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martes, 1 de septiembre de 2015

Explorar la dimensión del Tiempo



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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En el tema Las Fronteras del Mercado, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la sexta y última: Explorar la dimensión del tiempo. Ellos lo plantean en la siguiente forma:

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules...

Explorando la dimensión del tiempo, desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana, los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles, y deben tener una trayectoria clara.


Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Wao, como decía Mike Tyson, el temible campeón mundial de los pesos pesados, que hasta fue descalificado en una pelea por arrancarle la oreja de un mordisco a su adversario... todo el mundo tiene un plan hasta que recibe el primer puñetazo en la boca... Esto que nos plantean no tiene nada de fácil.

Primero, porque tendencias con estas características: deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara, se dan con poquísima frecuencia. Son la excepción y no la regla. Y además, aún existiendo, se requiere una mente brillante, con proyección a futuro, para ver estas tendencias en su verdadera dimensión. Hombres como Bill Gates, Steve Job, Jeff Bezos, etc., no se dan como yerba en el campo.

Segundo, porque aún habiendo identificado la tendencia, ¿cómo sabemos en un mundo tan cambiante y lleno de benditas tendencias si podrá perdurar en el tiempo? Es una apuesta muy arriesgada.

Tercero, la idea plantea: debe afectar decisivamente su negocio. ¿Y cómo diablos podemos inferir esto? Afectar, se puede afectar una cosa de muchas maneras, y algo tan delicado como un negocio puede verse afectado para bien, sí, pero también es posible que para mal.

Cuarto, ¿Y cuánto hay que invertir para cabalgar, por así decir, esa supuesta tendencia? El capital es cobarde y si es el mío más, diría yo a manera de respuesta. La idea puede ser genial pero está flotando en el aire. Y en cuestión de negocios uno debe estar bien, pero bien aterrizado.

Dentro de la idea hay algo que si debemos tener muy claro. Vamos a suponer que identificamos la tendencia con dichas características y después de reflexionar pensamos que podría ser decisiva para el negocio. Habría a continuación que hacerse varias preguntas:

  • ¿Esta tendencia invalida la propuesta de valor de su negocio?
  • Si no la invalida, ¿Agregará valor a la propuesta de valor de su negocio implantar esta tendencia?
  • Si agrega valor, ¿Podría implantar esta tendencia en su negocio sin afectar negativamente su cadena o red de valor?
  • Si no afecta negativamente la red de valor de su negocio, ¿No dinamita el compromiso intrínseco de su negocio?
  • Si no dinamita el compromiso intrínseco de su negocio, ¿Afectará positivamente el P&L de su negocio implantar esta tendencia?

Si la tendencia invalida la propuesta de valor de su negocio usted está frito. O la implanta o tiene que resignarse a morir. Tendría que dedicar su tiempo a reflexionar sobre el asunto y buscar una estrategia que pueda salvar su negocio. Una estrategia para implantar la irreversible tendencia. Fíjese que subrayo irreversible porque, después de un análisis reflexivo de la situación, usted debe inferir con un altísimo grado de probabilidad que la tendencia es realmente irreversible.

Hay casos concretos conocidos de inteligencias que se hicieron los locos al desestimar una tendencia y mandaron sus negocios al mismísimo infierno. Netflix sacó del mercado a Blockbuster cuando la inteligencia de este negocio desestimó la tendencia de ver videos a través de Internet en lugar de alquilarlos en una tienda. Y estaba de anteojitos. La tendencia hacía añicos la propuesta de valor de Blockbuster. ¿Cúal era esta propuesta de valor? Que en lugar de comprar y pagar por un video y ver una película, usted podía alquilar el video y por el mismo precio ver muchas películas.

Pero llegó Netflix con una propuesta de valor alternativa. Utilizando la tendencia de ver videos a través de Internet, presentó la propuesta de valor que podías pagar una cuota mensual baja y ver todas las películas que quisieras sin salir de casa. Y si era así, ¿para que carrizo ibas a ir a Blockbuster a alquilar una película? ¡Jaque mate!

Lo cómico y dramático de Blockbuster es que ni siquiera se paseó por la posibilidad de ver este inmenso problema que se les venía encima reflexionando sobre las cinco fuerzas de Porter. (Ver Aterrizando su emprendimiento con Michael Porter). Lo que le ocurrió fue una vulgar y supina ignorancia sobre la posibilidad que la entrada de productos sustitutos o alternativos (una de las cinco fuerzas de Porter) invalidara su propuesta de valor. Se sentían tan seguros que ni pendientes.

Hay otro caso aún más dramático. Dramático porque a la inteligencia de negocios que le hicieron jaque mate no fue una pequeña transnacional, sino a la propia y soberbia japonesa Sony. Claro, el jaque mate se lo dio el mismísimo Steve Jobs, un personaje difícil de desestimar. Apple venía de pasar por una situación de cierre material debido a la entrada al mercado de Windows 95.

Jobs regresa a Apple con el objetivo de salvar la empresa. Realiza una de las consabidas restructuraciones gringas (puso de patitas en la calle a todo el mundo) y pide a Bill Gates que invierta en Apple. Gates lo hace, no porque se haya hecho rico firmando cheques (como dicen en South Park), sino porque necesitaba a Apple viva para evitar problemas de imputación por prácticas de monopolio de parte del departamento de Comercio de USA.

Gates invierte varios cientos de millones de dólares en Apple y Apple se salva de un cierre más que cantado. Entrevistan a Jobs en esa ocasión y le preguntan que piensa hacer. Y responde: estar con los ojos bien abiertos para identificar la próxima tendencia tecnológica y montar a Apple en ella. Y llegó, solita. Jobs se limitó a esperar. Aparece el MP3. Y monta a Apple de inmediato en la tendencia al inventar el iPod. ¡Jaque mate, de nuevo! ¿A quién? A Sony, que abalearon por mampuesto. Hicieron añicos la propuesta de valor que representaba el famosísimo Walkman. ¿Quién iba a comprar un Walkman y cargar con esas cintas magnéticas para escuchar música, si iPod hacía la misma función y era más sencillo?

Si después de reflexionar usted llega a la conclusión que la nueva tendencia no invalida su propuesta de valor puede quedarse tranquilo. A continuación debe analizar si adhiere o no la tendencia. Comience por reflexionar si la tendencia agrega valor a lo que su negocio presenta a sus clientes como propuesta de valor. Si agrega valor la tendencia debe ser considerada. Por ejemplo, imagine que usted tiene una tienda de artículos para damas, y comienza una tendencia entre las chicas de su localidad para utilizar chaquetas de taller. Evidentemente, si usted incluye chaquetas de taller en su negocio, esto agregará valor a su propuesta de valor, a la propuesta que su negocio hace a sus clientes.

Si usted verifica que la tendencia agrega valor a la propuesta de valor de su negocio, debe analizar a continuación si implementar esa tendencia en su negocio no afecta negativamente su red de valor. Esta parte es más delicada. Primero vamos a definir lo que significa cadena o red de valor. La red de valor son todas las actividades que se realizan en su negocio para soportar la propuesta de valor que su negocio ofrece a su clientela. Extienda esas actividades no sólo a lo que hace su negocio, sino lo que hacen inclusive sus proveedores, clientes, vendedores y asociados. Es importante esa extensión porque si no afectamos directamente nuestras actividades, pero afectamos indirectamente las actividades de proveedores, clientes, vendedores y asociados, estamos lanzando un bumeran. Seremos tocados de retruque.

Trate de hacer un inventario de sus actividades incluyendo la extensión y analice en que forma al implementar la nueva tendencia, esta afecta todas y cada una de estas actividades. Si no las afecta no hay problema. Si afecta algunas debe verificar si esta es una situación manejable, es decir, si introduciendo cambios aquí y allá, puede mantener sus actividades tradicionales y dar cabida a las actividades necesarias para implementar la nueva tendencia.

Lo importante, importantísimo, es lo siguiente: la implementación de la nueva tendencia no debe restar valor a la propuesta de valor que ya usted tiene, la que usted entrega a sus clientes. La única forma que usted puede aceptar una reducción de valor a su propuesta actual, es que la implantación de la nueva tendencia agregará a sus clientes un valor mucho más estimable que el que está substrayendo. No olvide esto nunca. Deje hacer reir para los cómicos.

Hay un ejemplo de una empresa transnacional, McDonald's, que tratando de implantar una actividad diferente en su red de valor, con el objetivo de aumentar la propuesta de valor que ofrecía a sus clientes, terminó por meter las de andar, y después de perder mucho dinero tuvo que echar todo para atrás. La presenté en Caso McDonalds, en otro artículo en este blog. Conclusión: cualquier implementación de nuevas actividades dentro de su red de valor debe ser cuidadosamente estudiada para determinar el efecto sobre lo existente y si dicho efecto es manejable introduciendo cambios que impliquen un costo razonable para el negocio.

Analicemos ahora la cuarta cuestión porque es de suma importancia. Muchos dueños de negocio, ejecutivos, gerentes, empresarios, etc., no se pasean por esta situación. En su afán de abarcar cada vez más, pensando en crecer en la medida que sea posible, desestiman el compromiso que significa tener un negocio y brindar una propuesta de valor a los clientes. El compromiso es lo que usted hace, lo que sus clientes esperan de usted.

Un ejemplo sencillo aclara la situación: si usted tiene un negocio de ropa para damas de alto vuelo, en un centro comercial costosísimo, donde presenta a su clientela propuestas acordes con lo que ellas esperan, y usted sabe que son muy exigentes, ¿qué cree usted que pasaría si un día toma parte del espacio de la tienda y presenta ropa barata, de regular hechura y peor calidad, pensando en atraer nuevas clientas, porque la competencia es feroz?

Estará dinamitando la propuesta de valor que su negocio presenta a su clientela. Voilà tout! como dicen los franceses. Usted arruinó su negocio. El compromiso es de suma importancia. Es la esencia del negocio. Usted debe estar seguro que implementar esa nueva tendencia, esa moda, no va en contra del compromiso natural de su negocio. Imagine que si comienza una moda de tener vehículos van, todo el mundo quiere comprar una van, entonces Roll Royce y Ferrari, por nombrar solamente dos fabricantes de vehículos, se van a poner a fabrican vans. Es algo absurdo. Porque estos señores bien saben cual es el compromiso del negocio que regentan, y de este compromiso no se van a salir.

Sigamos adelante. Determinado que la nueva tendencia no afecta o dinamita el compromiso de su negocio, tiene que analizar si la implementación generará un efecto positivo en su P&L. No vamos a implementar nada para perder. Si nos va a costar X, aspiramos poder incrementar las ventas o los precios de nuestros productos para cubrir el costo X y tener una utilidad razonable. El esfuerzo debe ser compensado. Aquí va a necesitar la ayuda de su contador. Y va tener que inferir o estimar cual sería el incremento del ingreso (por más ventas o por precios más altos), que generará implementar la nueva tendencia, para poder compararlo con el costo de la implementación.

Fíjese que es una inferencia y varios cálculos. Necesita apoyo contable. La inferencia es imaginar cuánto puede aumentar el ingreso. Puede trabajar con varios escenarios y verificar cada uno de ellos. Peor escenario, escenario probable, mejor escenario. Tiene que calcular el costo de la implementación. ¿Cuánto le va a costar? Para cada escenario estimar la utilidad adicional que obtendrá por la nueva implantación y comparar esa utilidad con el costo de implantación, para determinar en que tiempo puede amortizar la inversión. Asunto de números, el lápiz nunca miente, y se lo dejo a usted y su personal contable.

Estamos listos en lo relativo a aplicar esta recomendación de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne a su propio negocio o emprendimiento. Para finalizar este tema veamos algunos ejemplos del libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, en sus cadenas o redes de valor, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.

  • Apple. El genio de Steve Jobs. Ya tocamos el tema arriba. Con la invención del formato MP3 vio, como el agua clara de arroyito mañanero, que esta era una tendencia que cumplía con los requerimientos exigidos: decisiva, irreversible y con una trayectoria clara. Y puso todos los huevos en la canasta y lo logró. Apple venía de una seria crisis y un downsizing expectacular. iPod fue el lanzamiento estrella que salvó al negocio de un incierto futuro. Después vinieron iTunes, iPad, iPhone, iCloud y todo el grupo de productos y servicios que la gente de Apple han sido capaces de inventar.
  • Cisco System, fabricantes de equipos para redes de comunicaciones, vio la tendencia decisiva e irreversible de la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad. Diseñó entonces enrutadores, conmutadores y demás dispositivos de red para generar valor sin precedentes para los clientes, ofreciendo intercambio veloz de la información a través de una red de conexiones transparentes.
  • CNN creó la primera red global de noticias a través de la cual transmite en vivo las venticuatro horas con el apoyo de la marea de la globalización.
  • El programa Sex and the City, de HBO, se apoyó en la tendencia de las mujeres cada vez más urbanas y exitosas que luchan por encontrar el amor y contraer matrimonio a una edad mayor.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne terminan la presentación de esta vía con una recomendación:

¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?

Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Y en su cadena de valor. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.


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