Sistema de Soporte de la Producción

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En el tema anterior Planificación y Control de la Producción vimos lo que significa este sistema y porque es indispensable que toda fábrica mejore su organización implantando en su infraestructura un sistema de esta naturaleza. En este tema continuamos con la materia estudiando los subsistemas que soportan el sistema principal de Planificación y Control de la Producción.

Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.

El sistema de soporte de la producción está constituído por tres subsistemas que funcionan en cascada, es decir, el primer subsistema alimenta el segundo y este a su vez alimenta el tercero. La primer subsistema que podríamos llamar de base o frontal (en inglés se denomina Front end) pretende dar respuesta a la pregunta qué, cuánto y cuando debemos producir. Debemos producir de productos terminados, que son los que nuestra fábrica vende. El objetivo de este subsistema es generar lo que se conoce con el nombre de MPS (de sus siglas en inglés que significan Master Production Schedule). Regionalizando el asunto en español sería el Plan Maestro de Producción y lo identificaremos con sus siglas como PMP en el resto de este blog.

La salida generada por el primer subsistema, es decir el PMP, se inyecta como entrada (input) en el segundo subsistema. Este segundo subsistema se podría llamar de detalles o planificación (en inglés se denomina Middle end o Engine, motor en español). Se parte de las llamadas Listas de Materiales (BOM de sus siglas en inglés Bill of Materials) de los artículos manufacturados (intermedios) y terminados. En este blog llamaremos BOM a las listas de materiales de los artículos manufacturados y terminados. Por cierto, los artículos manufacturados o intermedios son aquellos que necesitan ser fabricados en la fábrica y que se utilizarán como partes para fabricar posteriormente los artículos terminados, que son el producto final, el que se vende, de la fábrica. Los artículos manufacturados están formados de otros artículos manufacturados y materia prima. Materia prima (utilizaremos las siglas MP para identificarlas) no significa necesariamente que es un material bruto. Si una fábrica compra a un tercero un artículo manufacturado o intermedio que se utiliza como parte de otros artículos, manufacturados o terminados, este artículo para la fábrica es materia prima, porque se compra, no se fabrica en la fábrica. Los artículos terminados, en igual forma, están formados de artículos manufacturados y/o materia prima.

Utilizando los BOM el segundo subsistema realiza lo que se llama una explosión de partes. Es decir, presenta los artículos terminados que deben fabricarse, según el PMP que se obtuvo en el primer subsistema, en sus partes constituyentes. Esta explosión es recurrente. Esto quiere decir que cada artículo manufacturado que constituye una parte de otro artículo manufacturado o un terminado, es explosionado a su vez para obtener sus partes.

Todo este complejo proceso de explosión recurrente de los artículos lo que busca es dar respuesta a las siguientes preguntas indispensables para planificar la producción de una fábrica. Qué, cuánto y cuando debo fabricar de artículos manufacturados o intermedios (emitir las órdenes de trabajo o fabricación en la fábrica). Y qué, cuánto y cuando debo comprar de materia prima (emitir las órdenes de compra a los proveedores o suplidores de la fábrica).

¿Al final que tenemos? Básicamente una lista detallada de órdenes de trabajo y órdenes de compra. Bien, bien detalladas. Una lista típica de órdenes de trabajo debería decir que artículos, manufacturados o terminados se deben producir, cuántas unidades producir de cada uno y en que fecha deben emitirse las órdenes de trabajo a la fábrica para comenzar los procesos de fabricación. En la misma forma una lista típica de órdenes de compra debería decir que artículos deben comprarse, cuántas unidades comprar de cada uno y en que fecha deben emitirse las órdenes de compra a los proveedores o suplidores de la fábrica.

Cuando las cosas se hacen así, bien, cuidadosamente organizadas y planificadas obtenemos las siguientes ventajas competitivas sobre nuestros competidores:

• Nuestros materiales llegan justo en el momento que los necesitamos. Ni antes, lo que nos llena de material que todavía no se va a utilizar aumentando nuestros costos de inversión en materia prima, costos de mantenimiento y almacenamiento; ni después, lo que es aún peor, porque tendríamos que paralizar una línea de producción por falta de materia prima.
• Nuestros artículos manufacturados o intermedios terminan de fabricarse justo a tiempo de ser requeridos por la siguiente fase del proceso de producción. Igual que los materiales, ni antes ni después, pues en ambos casos esto nos ocasionaría problemas similares a los explicados en el aparte anterior.
• Como sabemos con suficiente antelación que necesitamos comprar, cuanto y cuando, podemos negociar mejor con nuestros proveedores. Mejores precios, mejores calidades, mejores condiciones. Todos sabemos que comprar apurado, a última hora, con la presión de una línea de producción paralizada o a punto de paralizarse termina por convertirse en un bumerang contra nosotros mismos. Conseguimos cosas mas caras, de menor calidad y en unas condiciones de usurero fenicio.
• Cuando obtenemos la salida del segundo subsistema que son la lista de órdenes de trabajo o fabricación y la lista de órdenes de compra y nos sentamos con nuestro personal comienza el bombardeo de ideas o quejas. Esto no puede hacerse. Esto es imposible, no estamos preparados. Cómo vamos a comprar todo esto, donde conseguiremos la platica, etc., etc., etc. Pero esto es excelente. Este bombardeo de ideas de nuestro mismo personal nos permite determinar donde estamos fallando. Donde los recursos escasean o simplemente no existen. Y comienza un proceso de autocrítica constructiva. Algo como... bien, podríamos hacer esto que nos pide, pero tendríamos que ajustar aquí o allá, colocar una persona adicional aquí lo resolvería, etc., etc. Observe entonces que planificar, programar, abre el chorro de ideas y puesta en la mesa de posibles soluciones y permite evaluar las necesidades de recursos adicionales y su costeo.
• El proceso de manufactura fluye mas rápido. Se licúa. Imagine una larga avenida que es su línea de producción llena de problemas, vehículos accidentados, baches, gente trabajando en la vía, semáforos dañados, gente desesperada saltándose las reglas. Todo es un caos. Para llegar de un extremo a otro le toma medio día. Imagine ahora lo contrario. Una avenida amplia, sin problemas, donde los vehículos accidentados son retirados inmediatamente, sin baches, gente haciendo mantenimiento en horas no pico, semáforos que funcionan, gente cumpliendo las reglas porque no hay motivo para no cumplirlas. Eso es un cambio drástico. El proceso fluye. Se licúa. Es como un líquido, va rápidamente de un extremo a otro.
• Hay múltiples ventajas adicionales que iremos descubriendo a medida que organizamos nuestra fábrica, vamos montando sistemas y subsistemas, vamos destapando errores y problemas, hacemos la labor de Don Quijote... no olvides Sancho amigo que estamos aquí para desfacer entuertos.

El tercer y último subsistema es el de ejecución (en inglés se denomina Back end). Es la planta de la fábrica misma. El campo de batalla por así decir. Es donde se realizará el proceso de manufactura que se planificó en los subsistemas primero y segundo que ya explicamos. Aquí pondremos en práctica todo lo que programamos con anterioridad. Haremos un seguimiento para ver como funcionan las cosas que programamos. Veremos en que nos equivocamos y retroalimentaremos esta información al segundo subsistema para ajustar, corregir y resolver lo que haya a lugar. La observación es conocimiento. No tiene ningún sentido o es un contrasentido hacer largas y complejas planificaciones y programaciones si luego no le hacemos seguimiento para evaluar que funcionó y que no. La información que recojamos de la observación del tercer subsistema nos permitirá lograr un mayor nivel de optimización en la gerencia de nuestra fábrica. Y optimización significa costos mas bajos, mejor calidad, reducción de los tiempos de fabricación y entrega a los clientes, mejores precios de venta, mayores ventas, por supuesto, y un personal trabajando en mejores condiciones porque las cosas están programadas para que el trabajo sea un placer y no un castigo.

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Puede continuar con Plan Maestro de Producción (PMP).

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.