Explorar Industrias Alternativas

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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En el tema Las Fronteras del Mercado, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la primera: Explorar Industrias Alternativas. Ellos lo plantean en la siguiente forma:

En un sentido amplio, una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitutos los unos de los otros. Por otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito.

Lo que sugieren es básicamente analizar para nuestro negocio una de la cinco fuerzas de Porter. El profesor Porter plantea que una de las amenazas que puede afectar nuestra industria es tener barreras de entradas muy bajas que permitan a terceros dar el paso de aventurarse e intentar probar suerte en nuestra industria. Porter recomienda a la industria en general a través de cada uno de sus integrantes en partícular ensayar subir esas barreras para desalentar posibles intentos de entrada. Lo que en términos militares sería aplicar una logística de refuerzo del territorio en posesión.

Lo que sugieren los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne es intentar hacer a los otros lo que podrían intentar hacernos a nosotros. Tal vez siguiendo la conseja de que el que pega primero pega dos veces. Mirar a nuestro alrededor las industrias que produzcan productos o servicios alternativos al nuestro y analizar si alguna de las barreras de estas industrias está lo suficientemente baja para que podamos intentar penetrar por este punto débil.

Por supuesto hay que hacerlo con los pies en la tierra. Mirando la estructura del P&L (Ganancias & Pérdidas). Intentar penetrar tendrá un costo de entrada. Que será mas alto cuanto mas alta sea la barrera. ¿Este costo podrá ser cubierto por el posible incremento del ingreso dejando un margen positivo al P&L? En esto podemos observar la debilidad de la teoría de los océanos azules. Los planteamientos son ciertos. Pero... ¿Quién mira si lanzarse a una de estas aventuras no afecta negativamente nuestro P&L y sea peor el remedio que la enfermedad? Por ello hay que apoyarse en la solidez de las teorías de Porter antes de intentar estas recomendaciones. La recomendación, perfecto, pero, ¿cómo afectará nuestro P&L?

A continuación los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. El libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.

• NetJets: actuó dentro de la industria del transporte aéreo. Puso su atención en los ejecutivos que utilizaban los servicios de las líneas aéreas comerciales. Analizó las quejas. Y presentó una propuesta de valor a las compañías donde trabajaban estos ejecutivos en forma de un resort aéreo, si puede usarse esta expresión. Básicamente ofreció a sus clientes, leyendo en el libro: la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave junto con otros quince clientes, cada uno de los cuales tiene derecho a cincuenta horas de vuelo al año. Un producto alternativo para estas compañías. En lugar de utilizar los vuelos comerciales para sus ejecutivos, con todos los inconvenientos de los aeropuertos, contar con un jet privado compartido y reducir en forma importante el trauma de una experiencia de viaje de sus ejecutivos.
• NTT DoCoMo: se refiere a una situación bastante antigua que se presentó en Japón cuando aún no existía el Internet móvil. Los ejecutivos utilizaban los antiguos teléfonos celulares que les permitía comunicarse con sus familias y enviar y recibir mensajes de texto. Pero no tenían acceso a Internet a través del teléfono. Para buscar en la inmensa fuente de información que era Internet el ejecutivo tenía que tener acceso a un PC para poder hacer sus consultas. La empresa presentó una propuesta de valor a través de una alternativa que llamó servicio i-mode. Con una amigable interfaz de un solo botón en el teléfono celular, i-mode conectaba al ejecutivo con una oferta seleccionada de servicios de Internet, mediante una navegación que era a su vez fácil y sencilla.
• Home Depot: presentó una propuesta de valor a los contratistas profesionales de la industria de la remodelaciones caseras, mediante el suministro de materiales, información y apoyo técnico a precios muy inferiores a los de las ferreterías y vendedores tradicionales de materiales de construcción. El libro no aporta mayores detalles del proceso reflexivo de Home Depot para lograr esto.
• Southwest Airlines: es un ejemplo típico de como una empresa revolucionó la industria de la aviación comercial. Presentó una propuesta de valor a los viajeros en líneas aéreas comerciales muy distinta a la tradicional. Se concentró en ofrecer a sus clientes potenciales (de hecho, segmentó el mercado), vuelos cortos, equipaje liviano, salidas frecuentes sin retrasos, tiempo disminuído al máximo fuera del tiempo de viaje y unos precios bajísimos. Realmente se deslindó de la competencia de las otras líneas aéreas y atacó el mercado de transporte de buses y trenes. Vió la barrera baja en esta industria y se metió. Ofreció una alternativa rápida y de precio similar a sus potenciales clientes. Por supuesto, fue un éxito. Es un modelo de línea aérea que aún se copia en todas partes del mundo.
• Quicken: presentó una propuesta de valor de bajo precio a sus clientes, el público en general que gustaba de controlar sus cuentas detalladamente. Estos clientes potenciales lo hacían a lápiz. No se contrata a un contador para llevar las cuentas personales a menos que tengas y muevas mucho dinero. Pero para los mortales comunes que nos gusta saber donde estamos parados fue una propuesta de un éxito sin precedente. Un software sencillo de usar que permitía organizar en la computadora las finanzas personales. El software contable existente estaba orientado a las empresas. Y de hecho la compañía fabricaba software para empresas. Pero extendió las fronteras de su mercado y tuvo un éxito extraordinario.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne terminan la presentación de esta vía con una recomendación:

¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

Continuamos para seguir la secuencia con la segunda vía que proponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector. El tema de nuestro siguiente post.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.