Manufactura Esbelta

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En el tema anterior Plan Maestro de Producción vimos dos modelos para preparar este plan. Uno basado en pronósticos (mas conveniente para las grandes industrias que planifican a muy largo plazo) y otro basado en cumplir con los pedidos entrantes aprobados y mantener un colchón mínimo de seguridad de artículos terminados (que pensamos es menos riesgoso y se adapta mejor a las PyMEs). Siempre insistimos en mantener los inventarios al mínimo. Inventarios delgados. Qué manía, pensarán ustedes de mi. Qué manía la de este señor. En este tema estudiaremos brevemente porque debemos movernos hacia el modelo de manufactura esbelta para organizar nuestra fábrica. No veremos como implementar el modelo. Esto lo iremos haciendo poco a poco a medida que desarrollamos este blog. Veremos porque es conveniente que lo implementemos en nuestra fábrica.

Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.

El modelo de manufactura esbelta es algo mas allá que mantener los inventarios a un mínimo. Esto es parte del modelo. Este ha ido evolucionando en el tiempo agregando nuevos desafíos a la operación de la fábrica. Cada desafío se denomina Sigma. De la letra griega del mismo nombre. Es un modelo que nace en Japón, tipos estos un mundo de organizados. Después de la debacle y destrucción de la Segunda Guerra Mundial, Japón se vio en una situación realmente muy comprometida. Pero es un pueblo de fuertes convicciones y altamente disciplinado. Japoneses pertenecientes a una pequeña fábrica de vehículos llamada Toyota visitaron Estados Unidos invitados por Ford Motors Co. para que estudiaran los modelos de producción de la empresa mas grande del mundo de fabricación de automóviles. Visitaron y estuvieron observando los modelos de producción de muchas empresas norteamericanas.

Al regresar a Japón, uno de ellos, Eiji Toyoda, después de reflexionar largamente sobre su experiencia pensó que los modelos norteamericanos de producción eran susceptibles de ser mejorados. Y comenzó así un largo camino de trabajo que terminó llevando a su pequeña fábrica de vehículos, Toyota, a ser una de las fábricas mas grandes del mundo y con los mejores y mas avanzados modelos de fabricación en masa que se conozca. Ahora bien, trabajaron duro. A estos japonenes no se les aguó el ojo. Pero comenzaron aplicando una vieja conseja japonesa, antiquísima, una forma de vida, un espíritu si se quiere, llamado Kaisen, que significa mejoramiento continuo. En concreto es algo como: no tienes que ir de prisa pero igual nunca debes parar. Lo que llamamos por estas tierras sin prisa pero sin pausa. Y otra conseja, de hecho la mas importante: debes mejorar cada día. Hoy debes ser mejor que ayer y peor que mañana. Poco a poco, parece que no se notara, pero el avance en el tiempo, manteniendo la constancia en el modelo, es impresionante.

Si miramos la imagen de arriba observamos un modelo de siete desafíos o Sigmas, identificado como 7s. Veamos los desafíos de este modelo:

• Ordenar: eliminar lo que no se necesita. Y yo agregaría: al menos de inmediato.
• Poner en orden: organizar lo que queda.
• Pulir: limpiar el área de trabajo.
• Estandarizar: programar limpieza y mantenimiento.
• Mantener: hacer de 7s un modo de vida.
• Espíritu: incluir a los empleados a todos los niveles.
• Seguridad: crear un ambiente seguro de trabajo.

Como el espíritu Kaizen pretende mejorar siempre fue evolucionando en desafíos. El primero de ellos, la primera Sigma, es deshacerse de lo que no hace falta. Fue la primera sigma que aplicaron los japonenes en Toyota. Vamos a limpiar la fábrica para eliminar todo lo que no haga falta. Inclusive no hace falta materia prima, productos en proceso o terminados que no tengan que ser utilizados de inmediato. ¿Por qué tienes que tener la fábrica llena de materia prima que utilizarás en 10, 20 o 30 días si puedes organizar las cosas para que otros (los suplidores) se encarguen de financiar y almacenar esta materia prima y hacértela llegar justo un día antes de que la necesites?

Porque si limpias la fábrica de todo lo que no se necesita, al menos de inmediato, verás las cosas mas claras. Al estar las áreas de trabajo limpias y organizadas comenzarás a observar cosas que antes no veías entre tanto desorden, material y desperdicio. El personal se sentirá mas a gusto y se imbuirá del modelo. Cada persona tratará de hacer lo que hacen los jefes y lo que trata de hacer todo el mundo y limpiará igual su área de trabajo, mantendrá todo prolijo, el mismo se preocupará de su aspecto personal y no desentonar en el ambiente y comenzará a formar parte del modelo. Porque sentirá que el modelo lo beneficia, lo ayuda, mejora sus condiciones de trabajo. Y como el modelo busca también reducir costos, mejorar la eficiencia y aumentar la capacidad de producción, si la gerencia es justa y ha comprendido el espíritu del modelo, trasladará parte de este superávit extra a sus trabajadores, en forma de mejores salarios y beneficios contractuales.

En este tema no vamos a explicar como implementar un modelo 7s. Lo iremos haciendo utilizando el espíritu Kaizen. Poco a poco. Sin prisa pero sin pausa. Y eso si. Cada día seremos mejores que ayer y peores que mañana. Cometeremos errores porque somos seres humanos. Pero la observación y el espíritu Kaizen nos permitirán identificarlos e irlos corrigiendo buscando siempre la inalcanzable perfección. Sabemos que nunca la alcanzaremos. Pero siempre la buscaremos. Siempre nos moveremos hacia ella. Pero lo que si haremos en este tema es hacer las veces de un financiero, por cierto, un trabajador indispensable en cada fábrica, y mostraremos porque mantener los inventarios a un mínimo es mejor desde el punto de vista de la salud financiera de nuestra fábrica.

Nuestra empresa modelo es una pequeña fábrica dirijida por una familia que es altamente emprendedora pero no tiene conocimiento técnico sobre aspectos financieros ni de metodología y organización. Son empíricos. Hacen las cosas utilizando el sentido común. Y cometen otro error imperdonable. Navegan sin instrumentos. Andan por allí como el cigarrón, que es gordo y pesado y de alas cortitas, pero como no sabe nada de aerodinámica, vuela por alli de lo mas tranquilo sin preocuparse mucho de su entorno. Pero a un cigarrón probablemente no le pase nada y muera en su cama o comido por un pajarraco por descuidado. Pero a una fábrica volar sin instrumentos puede ser de fatales consecuencias. Las mismas que podría sufrir un aviador volando en las mismas condiciones. Y los instrumentos de una fábrica son la tecnología. Usted tiene que apoyarse en la tecnología como sus instrumentos de vuelo. Porque la tecnología por si sola no va a resolver los problemas, pero le dará a usted información inestimable para tomar las mejores decisiones.

Volviendo a nuestra historia, el financiero, que de hecho no era parte de la organización sino un familiar al que pidieron ayuda ante los problemas que presentaba la fábrica, miró las cosas desde su punto de vista y presentó el siguiente balance general a sus atribulados familiares. El problema mas grave, según estos, era la falta de efectivo, que ponía en riesgo la operación de la fábrica. Estaban teniendo serios problemas para pagar el personal obrero, que no quedaría para el empleado, y temían en cualquier momento un amotinamiento que terminara con la fábrica misma e inclusive con la seguridad personal de cualquiera de los directivos. Todos sabemos que los obreros no se andan por las ramas en estas cosas. Son personas que necesitan se les pague lo que se les debe a tiempo. Otro problema eran los proveedores. El teléfono se reventaba con las llamadas de reclamo por atraso en los pagos. La chica de cuentas a pagar había renunciado porque no aguantaba la presión, los gritos y los insultos. Y algunos de los proveedores se estaban negando a despachar insumos lo cual podría provocar la parálisis de la fábrica por falta de material o paro parcial o total de las maquinarias y equipos por el asunto de los repuestos. El balance era el siguiente:


Pero Dios, pensó el financiero. La empresa es sana. Su patrimonio es casi el doble de su pasivo. No tendría que estar tan acogotada esta empresa. La verdad es que la situación de caja es desesperante. Con solamente 11.203 tener que enfrentar una deuda con los proveedores de 356.275 debe ser, por lo menos, estresante. Y como paga la nómina con tan poco dinero en caja. Cada semana, al acercarse el día de pago, ninguno de los directivos dormirá tranquilo. Y propone a la directiva una solución inmediata y desesperada. Ya que la deuda bancaria es relativamente baja solicitar un crédito con la garantía de la planta para pagar el pasivo con los proveedores y mejorar la posición de caja. También sugiere hacer mas agresiva la gestión de cobranzas para reducir un poco las cuentas por cobrar. Tratar de licuar un poco lo que los clientes deben. Se hacen las gestiones y al mes siguiente el balance es este:

Uf... dice uno de los directivos. La situación al menos es mas tranquila. Se puede dormir sin temer una agresión. Ya se están pagando bien los obreros. Se redujo un poco las cuentas por cobrar gracias a una mejor gestión de cobranzas que vamos a mantener. Ya la deuda con los proveedores se redujo importantemente y lo que se debe no está vencido. Y en caja hay platica suficiente para afrontar el día a día del negocio. Fue una buena decisión. Inclusive tuvimos un superávit de 28300 durante el mes de febrero que indica que el negocio es sano, genera utilidad como debe ser. No se está perdiendo. Era una cosa que llegué a pensar que estaba pasando. Yo estaba muy angustiado. Bueno, dice otro, es cierto, lo único malo es que ahora hay que pagar al banco 3.000 mensual de intereses y con esos tipos si no podemos atrasarnos. Recuerda que cuando tu piensas que un banquero te está escuchando y tendrá piedad porque le viste la compasión en un ojo, es porque le estabas mirando el ojo de vidrio. En tres meses veremos si podemos honrar la primera cuota del pagaré bancario. Y la garantía es la vaca. La vaca que da la leche. Si no cumplimos la fábrica será la garantía sobre la que el banco podría tratar de recuperar su dinero. No es para estar tranquilo, ni mucho menos.

No seas pesimista dice otro. Tu siempre pensando que lo peor nos va a pasar. Yo ya estaba mas tranquilo y ya vas a empezar a angustiarnos. Y este responde: yo lo que soy es realista. Las cosas no han cambiado en nada. Antes le debíamos a los proveedores y esa deuda no nos costaba ningún dinero y siempre podíamos pedir unos días mas alegando nuestras compras regulares y la buena experiencia. Pero con el banco eso no vale. La deuda nos está costando 3.000 mensual y con ellos va a ser muy difícil atrasarse. Atrasarse con un banco es mal negocio. Empiezan a pensar que algo huele mal en Dinamarca. Este año el superávit será menor. Tendremos 33.000 menos para repartir que se lo llevará el banco. Bien, interviene el financiero. La medida que se tomó fue una medida desesperada para aliviar la presión. He estado mirando esos balances y creo que hay demasiada inversión en inventarios. Estuve mirando los índices financieros de otras empresas similares a esta y la inversión en inventarios no debería ser tan alta porcentualmente al activo total. Estoy consultando con un asesor en producción a ver que ideas nos da. Que mire la planta y nos de su opinión.

El asesor de producción viene y hace un levantamiento de información y queda espantado. La inversión en inventarios es lo que tiene a la empresa contra la pared. Hay demasiado dinero invertido en materia prima, en productos en proceso e inclusive el almacén de productos terminados está abarrotado de mercancía que pasa allí mas de 60 días antes de que se despache. El no entiende el porque de tanto inventario. Conversando con la gente del almacén de materias primas estos le dijeron que habían materias primas que nunca se utilizarían, que habían sido compradas como arroz hace algunos meses para unas nuevas líneas y hasta la fecha ni se habían aprobado los diseños de esas benditas líneas y mucho menos se pensaba comenzar a fabricarlas. Y también había mucho material, viejísimo, que nadie sabía, al menos la gente mas reciente que trabajaba en la planta, para que se había comprado y en que se utilizaría.

Conversando con un viejo técnico italiano de planta, Giovanni, al que todo el mundo le decía Yova, este le había dicho, después de tomarse unas cuantas cervezas con el asesor, y cuando el asesor le habló del modelo Just in Time (Justo a Tiempo) que practicaban los japoneses, donde nada sobraba y lo que llegaba de los suplidores y lo que se despachaba a los clientes se hacía justo a tiempo para reducir al máximo los inventarios, este se desternilló de la risa y le dijo que lo que pasaba en la fábrica era que no practicaban ningún Just in Time sino un Just in Case (En caso de que). Todo el mundo piensa, comenzando por el departamento de compras, del cual, no le diga a nadie que yo se lo dije, creo que hay corrupción porque llegan unas cosas que pregúnteme para que y en que cantidades, como para matar una mosca con un cañon, le decia que todo el mundo piensa que se van a quedar cortos en todo y se compra y se compra para aprovechar esta oferta y la otra, y porque zutanito vio una idea en una revista europea y quiere hacer eso pero va a comprar la materia prima para que no se acabe, y etc., etc., etc. y pare usted de contar, dotore.

Y siempre viven asustados porque están pensando que va a venir un cliente X inmensamente grande y les va a hacer un pedido inmenso y no van a tener como satisfacerlo, y se perderá la venta, y el departamento de ventas siempre quiere tener el almacén de terminados abarrotado para que no se diga que no se vendió porque no había. El gerente de ventas lo que le interesa son sus comisiones y le importa un pepino lo que ocurre en la planta. De casualidad se puede caminar sin tropezarse con cuantas cosas pueda usted imaginar. Ellos no planifican nada. Todo lo hacen a la buena de Dios. Todo el mundo opina, todo el mundo hace y deshace y nadie está mirando las cosas desde afuera, como pretende hacerlo usted. Me extraña que lo hayan contratado. Las cosas deben estar color de hormiga. Digo yo, y como no le pagaban bien a los obreros es para asustarse. Todo el personal allá adentro se está haciendo en los pantalones. Todos tienen familias que mantener. Nadie quiere perder su trabajo. Yo no tengo problemas. Ya yo saqué mis prestaciones. Y me falta poco para jubilarme. Los chicos allá son los que están asustados. Conseguir un buen trabajo es mas difícil que matar un elefante a pellizcos. Usted bien sabe.

Finalmente el asesor propone a la directiva implementar un primer plan de manufactura esbelta, comenzando por un análisis cuidadoso de la situación de los inventarios buscando reducir estos al mínimo necesario para que la fábrica funcione adecuadamente. Todo el proceso de producción debe pasar por un proceso previo de análisis antes de adquirir cualquier material o fabricar cualquier manufacturado o terminado. Se adquiere y se instala un software de control que requiere de autorización previa para lanzar órdenes de compra y órdenes de trabajo. Se liquida una cantidad enorme de material después de observar que mantener el mismo no tenía razón de ser porque no estaba alíneado con los planes de fabricación de la empresa. Eran el famoso Just in Case del que hablaba Yova, un por si acaso que nunca se daba y que mantenía una inversión innecesaria. Hay muchas quejas, por supuesto. Nadie permite que cambie nada, inclusive para mejor, sin quejarse. Ventas dice que se quedarán sin productos para vender y se perderán ventas y clientes. Compras dice que no entiende porque tienen que haber tantos pasos y preaprobaciones para hacer una compra. Que se perderán oportunidades de adquirir bienes a buenos precios. Los únicos que parecen estar mas felices son los de planta. La planta comienza a limpiarse y mejora muchísimo el ambiente de trabajo.

Al cabo de 90 días de estarse aplicando el nuevo modelo, el monitoreo de los faltantes no indica que haya habido fallas por problemas de descubierto a pesar que todos ven, ven y se siente, que la cantidad de inventario se ha reducido drásticamente. Los directivos en especial están sorprendidísimos. Pudieron inclusive desocupar un viejo almacén y rentarlo. Habían estado trabajando durante años abarrotados de artículos innecesarios. Era posible mantener el mismo esquema de atención a los clientes con un mínimo de ventas no concretadas por faltantes, inclusive mas bajo que el anterior, con una inversión en inventarios casi 6 veces menor. El contable se reune con el financiero y le entrega los balances del último cierre. Este los presenta a la junta directiva:

Se había generado 92180 de superávit en estos tres meses. Pero la inversión total se había reducido en 267566, casi un 20%. La reducción del inventario había permitido aumentar el efectivo en caja y cancelar casi en su totalidad la deuda bancaria. Se redujeron drásticamente los gastos por concepto de intereses. Inclusive había bajado un poco mas el pasivo con los proveedores. Se estaba pagando a tiempo. Los proveedores estaban felices y pendientes de atender los reclamos y exigencias de la compañía. Nadie quiere perder tan buen cliente. El aumento del efectivo en caja había permitido tranquilidad a los directivos, iniciar el estudio de nuevas líneas, estudios que estaban paralizados por falta de efectivo para pagar a los asesores e inclusive se había podido atender reclamos de anticipo de prestaciones sociales que muchas personas tenían introducidos sin respuesta por parte de capital humano. Realmente las cosas marchaban mucho mejor. Y se pensó en continuar ampliando el modelo de manufactura esbelta asumiento un nuevo desafío. Un nuevo reto. Los directivos y el personal estaban realmente motivados. La nueva sigma sería reorganizar lo que había quedado. Aplicar un proceso de reingeniería a todos los procesos de la fábrica con el objeto de optimizarlos.

Bien, estimados lectores, hemos terminado este capítulo. Quería demostrar con cifras, con los balances de una empresa modelo en la mano, que es posible mejorar significativamente el trabajo en una fábrica si se asume el modelo de manufactura esbelta y se comienza por la primera sigma: eliminar, deshacerse de todo lo que no se necesita. Este paso ya es un gran paso, que mejorará el desempeño de la fábrica, en el largo camino Kaizen, el camino del mejoramiento continuo. Mil gracias por tomarse el tiempo de leerme. Realmente se los agradezco.

Nota importante: Manufactura Esbelta va mucho más allá que reducir los inventarios. Es un sistema completo que requiere implantar muchos subsistemas de soporte. De hecho reducir los inventarios cuando no se ha hecho una evaluación global de la empresa, y se han implantado los subsistemas necesarios para corregir las fallas de operación, puede ser contraproducente. Muchas veces, es precisamente en ese exceso de inventarios, en ese colchón inmenso de inventarios, donde se esconden y se tapan muchos problemas internos de la organización. Al reducir los inventarios estos problemas salen a flote y podrían colapsar la empresa. Lo que quisimos hacer en este tema era dar una presentación sencilla e intelegible, sin ahondar en todo lo complejo que significa implantar un sistema de manufactura esbelta, de las ventajas que conlleva dicha implantación.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.