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domingo, 2 de agosto de 2015

Las Fronteras del Mercado



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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En este tema vamos a estudiar como hacer en nuestro negocio lo que Le Cirque du Soleil hizo en el suyo, es decir, reconstruir las fronteras de nuestro mercado para agregar nuevas variables de valor al cuadro estratégico de nuestra industria.

Leyendo a Chan Kim y Mauborgne ellos plantean:

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.

Bien, analicemos ésto. Reconstruir las fronteras del mercado significa encontrar nuevas variables de valor para extender el cuadro estratégico de la industria donde se encuentra nuestro emprendimiento o negocio. Pero, si ya hemos montado, con mucho sacrificio e inconvenientes, el cuadro estratégico de nuestra industria, ¿que hacemos con las variables que ya existen, las que dan valor a la industria de nuestro negocio? Comencemos entonces por dedicar un poco de tiempo a este asunto.

Las variables de valor que definen la industria donde coexistimos con nuestra competencia ya existen. Forman parte de la llamada cultura del sector. De como se hacen las cosas en el sector industrial en que estás inmerso. El trabajo que debemos adelantar es analizar cada una de estas variables cuidadosamente y cuestionar, criticar, las costumbres y actitudes heredadas. Para ello es muy importante manejar muy bien el sentido común, que por cierto es el menos común de los sentidos. No podemos cuestionar y reducir o eliminar completamente una variable que da valor a nuestro sector industrial solamente porque se nos antoja. Debemos analizar cada una individualmente, con ánimo crítico, y evaluar cuánto aporta de valor a nuestra industria, qué ocurriría si la variable se elimina completamente o se reduce parcialmente.

Este es un trabajo muy delicado donde no valen mecanizaciones ni recomendaciones. Es algo muy íntimo, si usar esta palabra es apropiado. Quien conoce su sector, la industria donde está ubicado su negocio es usted. Usted y sus socios. Son ustedes los que deben sentarse en reuniones periódicas, sin estrés, sin presión, en un ambiente relajado, de reflexión, mejor inclusive fuera de la oficina, y analizar cada variable de la industria y la posibilidad de modificar su importancia relativa. Podría ser reducirla o eliminarla completamente, mantenerla igual, o incrementarla si esto aporta más valor a su negocio.

Es importante también aclarar lo que significa valor. Michael Porter lo define como aquella actividad que incrementa el ingreso o reduce el costo. En concreto, una variable aporta valor cuando tiene una incidencia positiva en el P&L (Ganancias y Pérdidas). A Porter se le acusa, tal vez con mucho de razón, de ser muy abstracto y crudo en sus planteamientos. Pero su teoría es cierta. Lo que aporta valor a una industria o a un negocio dentro de esta industria son aquellas actividades que incrementan la utilidad de la empresa. Porter va más allá y utiliza el ROIC (Return on Investment of Capital), es decir, Retorno de la Inversión de Capital, como una alícuota de utilidad sobre el capital invertido por los socios. Después estudiaremos más detalladamente las teorías de Porter, especialmente la definición de la llamada cadena de valor.

Si usted y sus socios se sientan a analizar una variable y descubren que al reducirla la reducción del costo es mayor que la posible caída del ingreso, esta es una variable que debe ser considerada para ser reducida, o inclusive eliminada completamente si la relación continúa siendo líneal. Es decir, si al llevarla a cero la reducción del costo es mayor que la reducción del ingreso provocado por la eliminación de la variable. Recuerde a Le Cirque du Soleil. Al sentarse los socios y plantearse el asunto de los animales la respuesta estaba de anteojitos, allí, clarita, pero nadie se había percatado porque nadie se había sentado a cuestionar la variable. Imagine un escenario hipotético.

¿Bien, cuánto nos cuesta el mantenimiento de los animales y toda su infraestructura? Un contador, con el P&L a la mano, analizando la estructura del P&L (concepto muy importante, no lo olvide), dice: 24% de las ventas totales. Segunda pregunta: ¿Si eliminamos los espectáculos de animales perderemos 24% de las ventas, manteniendo el resto del espectáculo igual? La respuesta probablemente fue: no, es muy improbable. Listo, los espectáculos con animales es una variable que debe ser considerada para ser reducida o eliminada completamente de las actividades del negocio.

Este mismo camino de reflexión deben caminar usted amigo lector y sus socios. Ustedes que han trabajado por años en su negocio y que pueden jactarse de conocerlo mejor que nadie. Por ello es que digo que aquí no vale mecanizaciones ni recomendaciones. Mecanización ni hablar y lo puedo decir con conocimiento de causa que soy especialista en Tecnología de Información. ¿Como se mecaniza el proceso reflexivo de un ser humano? No digo que no se logre, pero todavía estamos a años luz de que esto sea un hecho. Y recomendaciones tampoco. No podría yo venir a decirles que actividades o no aportan valor a su negocio. Estaría mintiendo. Son los socios, los que viven el día a día los que pueden responder con más seguridad a estas interrogantes. Uno podría actuar como facilitador y estoy a la disposición, pero nunca como el verdadero conocedor de donde le aprieta el zapato o no a su industria en general y su negocio en partícular.

Al reflexionar habrá dudas y probablemente interminables discusiones. Esto es bueno porque el análisis y la discusión aumenta exponencialmente el conocimiento. Pero, piense, ¿a usted lo están persiguiendo, para matarlo, si no toma una decisión ya, para ayer? Por supuesto que no. Y en los negocios es preferible pecar de prudente que correr el riesgo del aventurado. Usted puede ir poco a poco. Monitoree. Monte un prototipo. Reduzca un poco esa actividad que no está seguro si su reducción producirá una variación positiva en el P&L y vea que pasa posteriormente. Necesita tener, eso sí, la información a la mano. Un P&L al día, no de hace 3 o 6 meses, es indispensable.

Al manipular las variables de valor que definen su industria y monitorear el cambio que esto produce usted puede evaluar si este cambio fue o no positivo. En el incremento de la utilidad de la empresa. No pierda el foco. Es la utilidad, el incremento de la utilidad producida por la inversión aplicada lo que mide si el cambio es positivo o no. Al identificar una variable de valor usted va a analizar las actividades que deben hacerse para materializar esta variable. Y va a modificar estas actividades buscando que esta modificación permita aumentar el precio de venta o disminuir el costo. Toda variable en la cual el costo pese más que el ingreso debería ser candidata para ser reducida. Y toda variable en la cual el ingreso pese más que el costo para generar este ingreso es candidata para ser aumentada.

Esa es la primera parte para ir navegando fuera de los océanos rojos y moviéndose hacia los azules. La segunda parte es inventar nuevas variables de valor. Ese será el impulso final que su barca necesita para abandonar el océano rojo de la fuerte competencia y navegar en su propio océano. Luego tiene que mantenerse allí. La competencia siempre será relevante porque tratará de imitarlo y teñir de nuevo su océano de rojo.

Vamos a estudiar ahora que proponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne como metodología para buscar y encontrar estas nuevas variables de valor. Ellos plantean lo que se llama la Reconstrucción de las fronteras del mercado. Cuestión que ya había planteado Porter muchos años antes, pero como es un profesor universitario, perteneciente a una élite del conocimiento, tal vez lo planteó en una forma muy abstracta y de difícil comprensión para el mortal común.

Uno de los logros de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne fue poner esto en términos más sencillos. Pero el padre, el verdadero padre de la estrategia empresarial, sigue siendo el profesor Michael Porter. Su concepto de la cadena de valor de la industria y la empresa es demoledor y esclarecedor cuando se lo llega a comprender en su justa e inmensa dimensión. Luego, si tenemos salud, trataremos de escribir un poco más sobre este tema. Por ahora, vamos a concentrarnos en la metodología de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Ellos plantean:

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules.

Para lograr esto proponen seis vías a saber. La primera es la que ellos llaman Explorar Industrias Alternativas. El tema de nuestro siguiente post.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.



1 comentario:

  1. Un buen ejemplo de esto sería Domino's Pizza, consideremos lo siguiente: al menos en Caracas - Venezuela y en Santiago - Chile no existe nada mas incómodo que una tienda de Domino's, no hay donde estacionarse, las mesas y sillas son incomodas y el local es lo menos atractivo que puede haber. Ahora, ¿por qué ocurre esto? la oferta de valor de Domino´s Pizza es "entregamos en 30 minutos o le devolvemos su dinero" en consecuencia toda la infraestructura está diseñada para cumplir con esa oferta de valor; los ingredientes, proceso de preparación de las pizzas y grupos de despacho están concebidos para cumplir con esa promesa. Si nos sentamos con un financiero de Domino´s probablemente nos dirá que todas las inversiones que hacen están enfocadas en optimizar la forma de ofrecer esa variable de valor "entregamos en 30 minutos o le devolvemos su dinero."

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