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lunes, 17 de agosto de 2015

Explorando su P&L (Ganancias y Pérdidas)



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Hay un informe contable que los contadores siempre nos presentan tarde, muy tarde, y cuya importancia es crucial para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Es el llamado P&L o Ganancias y Pérdidas. Es uno de los informes básicos que aprenden los contadores a preparar y utilizar apenas comienzan su carrera.

La primera pregunta que usted debería hacerse es si tiene su P&L al día. Es decir, si tiene su P&L del día de ayer, por ejemplo. Lo tiene, perfecto, maravilloso. ¿No lo tiene? Comience entonces a presionar a su contador para que le entregue este informe regularmente y que usted lo tenga al día. Luego que lo tenga al día guárdelo en su portafolio. Es más, debería dormir con él debajo de la almohada.

A continuación vamos a puntualizar y dejar bien claro lo siguiente. El P&L es uno de los termómetros de su empresa. El otro el reclamo de sus clientes. Si las cosas van bien, si los negocios van bien, si los movimientos estratégicos que usted realiza para apuntalar su negocio van bien encaminados, esto se reflejará en su P&L y en la satisfacción de los clientes. En forma de mayores utilidades y cada vez más clientes. Si las cosas van mal, si los negocios van mal, si los movimientos estratégicos que usted realiza para apuntalar su negocio van mal encaminados, esto se reflejará en igual forma en su P&L y en el disgusto de los clientes. Menores utilidades o inclusive pérdidas y cada vez menos clientes.

Esto es importante dejarlo bien claro para que no le cuenten cuentos. Que si la mejor empresa es la más grande, que si el líder es el que más vende, que si aquella le va muy bien porque tiene más sucursales, y bla, bla, bla. Olvídese de todos esos cuentos y guarde esto en su cabeza celosamente:

La mejor empresa, la líder, la que le va muy bien, la novia del equipo, es aquella que cumple dos condiciones: a.- Genera y entrega más valor a sus clientes por dólar pagado. b.- Simultáneamente genera la mayor utilidad porcentual admisible dentro del marco de la primera condición. Punto. Trate de hacer bien su trabajo y entregue a sus clientes el mayor valor posible por su dinero y monitoree constantemente sus utilidades. El termómetro de la primera condición es el grado de satisfacción de su clientela. Felices, contentos, no hay reclamos. De la segunda el P&L. Por eso tener el P&L al día y a la mano es tan importante. Para saber cuanto gana su empresa.

Pero no solamente cuanto gana. El número absoluto no dice mucho. Lo importante es cuanto gana en relación a lo invertido. Si usted invirtió en dólares lo que debería saber es cuanto gana por dólar invertido. Esta medida se presenta en un valor porcentual anual. ¿Por qué? Porque si usted deja de volverse loco día a día con su negocio y coloca su dinero en el banco o en cualquier inversión de valor rentable le pagan una tasa anual. Por ejemplo, si usted tiene 20000 dólares podría colocarlos en un fondo de pensiones donde le garanticen un 5% anual sobre su inversión. Usted recibirá 1000 dólares anuales en una inversión de riesgo moderado y deja de trabajar y se dedica a la vida contemplativa.

Pero... eso no le alcanza para vivir. Entonces usted prefiere emprender y meter su dinero en un negocio que le de más que ese 5% seguro que le ofrece el fondo de su preferencia. ¿Y va meter sus 20000 dólares en un negocio para tener dolores de cabeza y ganar menos de 5%? Evidentemente no. Usted desea ganar más. Y para saber si está ganando o no y cuánto está ganando porcentualmente necesita el P&L. Así de sencillo. Conozco gente que pone el dinero y trabaja como burro para perder. Ni siquiera para ganar el 5% que supuestamente no le alcanza para vivir, sino simplemente para perder. Nunca se ha preocupado por explorar su P&L y cuando se da cuenta es porque está quebrado. Descubre que debe más que lo que tiene en activos para honrar su deuda. Créame. Pasa muy frecuentemente todos los días.

Volviendo al tema de la valoración de las empresas imaginemos un escenario hipotético. Usted y sus socios metieron en un negocio 100000 dólares y al finalizar el año la utilidad después de pagar los impuestos fue de 22000 dólares. Su empresa generó 22% de ganancia anual. Y un vecino suyo que le encanta estrujarle en cara lo que tiene, tiene una empresa más grande que la suya. Él (inaguantable el tipo) y los socios metieron en el negocio 1000000 de dólares. Y al finalizar el año la utilidad después de pagar los impuestos fue de 140000 dólares. Generaron 14% de ganancia anual. Y para ponerle la guinda al pastel los clientes que se cambian de ellos a su empresa le dicen que lo hacen porque ellos maltratan a sus clientes. ¿Cuál es entonces la mejor empresa?

Por supuesto que él vive mejor que usted. Porque él y sus socios reciben más dinero absoluto que usted al año. Pero no es menos cierto que ellos están arriesgando más. Pusieron 10 veces más que lo que puso usted y sus socios sobre la mesa. Pero sin embargo su empresa, la suya, no la del vecino, es mejor. A pesar de que no lo parezca cuando se trata de pavonearse con lo que cada quien tiene o no. Usted lo que necesita es mantener su eficiencia y su compromiso con los clientes y aumentar su inversión para darle en la cara al presumido de su vecino. No hay que mortificarse por esto y simplemente analizar los números con cabeza fría y trabajar para mejorar. Mejorar el valor entregado a los clientes y mejorar la utilidad porcentual anual. Lo demás son pamplinas. Concéntrese en ésto y deje de mirar hacia los lados.

Para mostrarle una de las ventajas de tener el P&L al día vamos a utilizarlo para hacer un análisis de sensibilidad de precios de sus clientes a lo que usted vende. El análisis no lo vamos a hacer porque nos gusta trabajar. Lo haremos porque haciéndolo probablemente incrementaremos la utilidad porcentual del negocio sin disminuir en nada el valor que entregamos a los clientes. Se trata de una cuestión de justicia. De medir realmente cuanto aprecia su cliente lo que su empresa le vende. Cuanto más están dispuestos a pagar por el mejor producto y servicio que usted les ofrece. Tome al contador de su negocio por un brazo y se sienta con sus socios a analizar el P&L. Va a necesitar al contador para que le explique y le ayude a tomar decisiones. Al menos mientras usted aprende.

Primero es de suma importancia que usted esté operando por encima del punto de equilibrio. Es decir, su volumen de ventas está por encima del costo fijo y el costo variable de lo que usted vende. Si usted está operando por debajo de su punto de equilibrio está perdiendo dinero. Pregunte a su contador cuánto son sus ventas y cuál es su punto de equilibrio. Lo ideal sería que las ventas estén al menos 10% o más por encima del punto de equilibrio.

A continuación pida a su contador que le presente el desglose de las ventas en el P&L por producto. Y busque en este desglose que producto es el que más dinero genera por ventas. Para estar aún más seguros su contador debería decirle si para este producto en partícular las ventas están también en 10% o más por encima del punto de equilibrio. Lo que queremos es garantizar que con este producto estamos también sobre el punto de equilibrio.

Ahora comenzaremos con este producto a analizar la sensibilidad del precio en sus clientes. Comience por aumentar el precio en 1% para la semana siguiente. Monitoree las ventas del producto en las siguientes dos semanas y observe si las ventas aumentan o disminuyen en volumen absoluto. Si las ventas disminuyen sus clientes no están dispuestos a pagar más por el producto. Usted podría hacerlo mejor. Su producto no vale más que el de la competencia. Trate entonces de agregar más valor a su producto y al servicio que ofrece para intentar en una segunda vuelta incrementar el valor del producto. Si las ventas no disminuyen aumente otro 1% y continúa el monitoreo. Repita esta operación hasta encontrar el punto de equilibrio del producto. El precio por encima del cual sus clientes muestran sensibilidad a un incremento adicional. Deténgase allí y pasa a repetir el proceso con el segundo producto que más dinero en ventas genera.

Para resolver el asunto del ruido (variaciones diarias erráticas) es necesario apaisajar o suavizar los datos utilizando lo que se denomina EMA (Exponencial Moving Average). Es una fórmula estadística muy utilizada en análisis de valores que elimina el ruido y nos permite obtener una gráfica suavizada del comportamiento de los precios y la demanda. Debe experimentarse para hallar el EMA adecuado. En este ejemplo (lamentablemente en inglés, no conseguí nada parecido en español), calculan el EMA12 de una serie de valores: How to Calculate EMA in Excel. Los lectores interesados pueden escribirme para enviarles un ejemplo con datos reales tomados de uno de mis clientes. Igualmente al analizar las gráficas debe utilizarse el sentido común para tomar en consideración, u obviar, aquellos resultados que podemos atribuir a variaciones estacionales.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.


1 comentario:

  1. Para mí los mejores indicadores de gestión de un negocio son:
    P&L: tal y como indica este post, el P&L es el reflejo de nuestra estrategia de negocios. Todas nuestras decisiones, acertadas o no, se verán reflejadas en este informe de gestión y por ello es fundamental que el mismo esté siempre al día y que los registros dentro de este sean los correctos, solo de esta manera nos dará la información necesaria para gestionar correctamente nuestra empresa.
    Cashflow o Flujo de Caja: esta herramienta es fundamental para entender si estamos siendo eficientes en convertir nuestros resultados del P&L en efectivo (moneda sobre moneda y billete sobre billete), pues recuerde que Usted no le paga a sus proveedores o empleados con el margen de rentabilidad, sino con dinero en efectivo. Para tener este informe financiero, Usted necesita tener no sólo su P&L al día sino también su BS (Balance General o Balance Sheet en inglés). Lo interesante de este informe no es el informe en sí sino lo que puede hacer con él, y de este se desprenden 2 indicadores clave de gestión: días de cuentas por cobrar (días promedio en que Usted le cobra a sus clientes) y días de cuentas por pagar (días promedio en que Usted le paga a sus proveedores); el ideal es que el primero sea siempre menor que el segundo, es decir usted cobra más rápido de lo que paga, si esto no es así entonces de algún lado está saliendo la plata que financia a sus clientes y muy probablemente sea de su bolsillo. Piénselo, ¿tiene algún sobregiro en su cuenta de la empresa? o ¿le tocó a Usted y sus socios sacar plata de sus cuentas personales para prestársela al negocio?. Hable con su contador, y pídale su cashflow así como estos dos indicadores (hay muchos más pero estos son clave) él debe saber cómo se calculan y si no lo sabe, pues es hora de buscarse otro contador.

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