Explorar los Grupos Estratégicos

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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En el tema Las Fronteras del Mercado, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la segunda: Explorar los grupos estratégicos de cada sector. Ellos lo plantean en la siguiente forma:

De la misma manera que se pueden crear océanos azules si se exploran otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar..

Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Primero debemos observar que estamos buscando en la misma industria. Distinto al caso anterior en Explorar Industrias Alternativas donde explorabamos en otras industrias. En una misma industria hay lo que se denomina grupos estratégicos. Un grupo estratégico ocupa una franja en la industria al cual pertenece que se diferencia de los otros en precio y desempeño. El desempeño lo asociamos al tipo de producto y servicio que ofrece la franja.

Un ejemplo aclara esto mejor. En la industria de vehículos coexisten Ford y BMW. Evidentemente en dos grupos estratégicos distintos, aunque en mi opinión el término no es muy intuitivo. En la misma industria pero atacan dos mercados distintos. El mercado natural de Ford es la clase media. El de BMW la clase alta o media alta. Igual podemos presentar ejemplos en otras industrias como el vestido (Victoria Secret y Carolina Herrera), el calzado y practicamente en cualquiera en general. Veamos como utiliza la estrategia de los océanos azules esta característica de la industria para proponer nuevas variables de valor a nuestro negocio. Leyendo de nuevo a los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne:

La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

Es cierto que los clientes de una determinada industria pueden navegar de un grupo estratégico a otro dentro de la misma. No es algo que pueda considerarse fácil pero podría ocurrir. Sobre todo cuando las condiciones socio-económicas del cliente cambian. Es difícil imaginar un cliente de buena posición económica acostumbrado a comprar o tener un iPhone, cambiarse de su franja para ir a comprar otro producto más económico y de distinta calidad. Para Apple este es uno de sus valores. Sus clientes no son propensos a cambiar. Los estadounidenses llaman esto el switch-off. Apple tiene un mercado de clientes que tiene poco poder, utilizando una de las cinco fuerzas de Porter, porque el switch-off de ellos no es fácil. Son fanáticos de su marca.

Es más fácil que ocurra lo contrario. Que un cliente trate de subir de franja dentro de la industria donde compra y adquiera un producto o servicio más costoso. Bien porque recibió un dinero extra, bien porque sus condiciones socio-económicas mejoran. O simplemente por esnobismo. Si lo puede pagar bienvenido sea.

Pero usted no es el cliente. Usted es el proveedor y está analizando alternativas para generar nuevas variables de valor para su negocio. Debe ir entonces con pies de plomo. Nuevamente sale a colación el asunto del P&L. Cambiarse de grupo estratégico tiene un costo que hay que poner en blanco y negro antes de proceder. Si se trata de un nuevo emprendimiento donde no existe aún una logística de trabajo, la recomendación de analizar los grupos estratégicos de la industria donde vamos a competir es excelente. Pero para un negocio en marcha, para un negocio que ya tiene una logística y una metodología de trabajo ya decantada es un asunto mucho más riesgoso. Que requiere una profunda reflexión.

Pueden citarse, así como pueden citarse (ver abajo) los que demuestran lo contrario, casos en que cambiar de grupo estratégico puede ser muy doloroso para una empresa. Porter lo explica mediante lo que el llama el compromiso (trade-off en inglés). Un negocio en marcha está comprometido con lo que hace. Su estructura y sus clientes ya tienen una visión de como funciona la compañía. Su cadena de valor está casada con lo que produce. Imagine por un instante a Ferrari enfrentando una situación difícil en su mercado e intentando un desplazamiento de su grupo estratégico para fabricar, por ejemplo, camionetas Van. ¿Qué piensa que ocurrirá? Saldrá con las tablas en la cabeza seguramente. Para estos desplazamientos sobre grupos estratégicos diferentes en una misma industria, Porter recomienda baipasear (bypass) el problema del compromiso (trade-off) creando o adquiriendo una empresa nueva. Nunca con la misma.

Los franceses dicen: c'est ne pas possible au même temps être et avoir été, que significa no es posible al mismo tiempo ser y haber sido. Un humorista ya fallecido de mi país lo decía en estos términos con toda la carga de doble sentido que la expresión conlleva: o eres molusco o eres marisco, pero las dos cosas no se pueden ser. Blockbuster desapareció cuando intentó un cambio de grupo estratégico sin deslastrarse del original en su competencia con Netflix. McDonalds en su lucha con Burger King y Wendy's, trató de competir en el grupo estratégico de estas dos últimas manteniendo su estructura inicial y complicó de tal forma su logística que tuvo que regresarse, con el rabo entre las piernas, para buscar otras alternativas mejorando en su grupo original.

No obstante hay casos en que el asunto ha resultado. Pero hay que ir consciente de los peligros y riesgos que se corren. No le pueden decir "láncese por ese barranco" porque el que está poniendo el dinero y su futuro en juego es usted. Siga para ver algunos casos en que el desplazamiento estratégico dio buenos resultados.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.

• Curves era un gimnasio típico y cambió de grupo estratégico prestando un servicio exclusivo de gimnasio para damas (no hay caballeros en los gimnasios de Curves) con precios más altos que los gimnasios tradicionales. Y las damas lo pagan y la franquicia ha tenido un éxito espectacular. Imagino que Curves dejó atrás su estructura original de gimnasio mixto. Es decir, creó una nueva identidad dejando lo otro atrás y se dedicó a cultivar su nueva imagen. ¿Cuánto costó? No sabemos. El libro no ahonda en detalles sobre el aspecto financiero del asunto.
• Toyota se desplazó de su grupo estratégico original y creó Lexus, manteniendo lo anterior, para competir con un precio más bajo con vehículos de gama alta como Mercedes Benz, BMW y Jaguar. Y todo parece indicar que funcionó. Tampoco hay mayores detalles en el libro si las facilidades para fabricar Lexus se mantuvieron dentro de la estructura de Toyota o se creó una compañía nueva para manejar este desplazamiento estratégico.
• Champion Enterprises consideró dos grupos estratégicos en su industria de la vivienda: los productores de casas prefabricadas y los urbanizadores. El libro comenta:
  
  Champion creo un océano azul al ofrecer las ventajas decisivas de los dos grupos estratégicos. Sus casas prefabricadas se construyen rápidamente y ofrecen los beneficios de unas economías de escala tremendas y de unos costos inferiores, pero Champion también ofrece a sus clientes la posibilidad de elegir acabados finos como chimeneas, claraboyas y hasta cielo raso abovedado a fin de dotar a la residencia de un toque personal.
  
  Qué curioso. Champion logró en su industria lo que McDonalds no pudo en la suya. Y utilizando precisamente la misma estrategia en que McDonalds fracasó rotundamente. McDonalds trató de dar a sus clientes un trato personalizado en sus hamburguesas para competir con Burger Kings y Wendy's, y haciendo esto afectó tan seriamente su logística de hamburguesas estandar que tuvo que echar todo para atrás con unas pérdidas considerables. Como decía Don Quijote... cosas veredes Sancho amigo...

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne terminan la presentación de esta vía con una recomendación:

¿Cúales son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?

Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

Continuamos para seguir la secuencia con la tercera vía que proponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman Explorar la Cadena de Compradores. El tema de nuestro siguiente post.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.