Explorar ofertas complementarias de Productos y Servicios

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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En el tema Las Fronteras del Mercado, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la cuarta: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Ellos lo plantean en la siguiente forma:

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos... Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto.

Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Es evidente que en general los productos y servicios tienen otros productos y servicios complementarios. Si usted tiene una barbería, por ejemplo, y solamente se dedica a cortar el cabello a los caballeros, podría pensar en servicios complementarios como arreglar las manos, los pies y hasta masajes. Materialmente, busque lo que busque, existe un o unos productos y servicios complementarios. Lo que plantea esta cuarta vía es extender nuestra oferta de productos o servicios hacia esos productos complementarios, para agregar valor e incrementar las ventas.

McDonald's sabía del tremendo potencial de compra que tenían los padres de niños pequeños. Consumían en forma importante para la firma. Observando la intranquilidad de los padres a la hora de la comida por el cuidado de los niños, creó los parques infantiles al lado de cada uno de sus comedores. Creando un servicio complementario, un jardín de infancia, que nada tenía que ver con su producto o servicio principal, agregó valor a su propuesta e incrementó las ventas. Los padres venían ahora tranquilos porque sabían que podían dejar a los niños en el parque. Una visión más amplia del servicio que se presta permitió agregar valor y posicionar mejor a la empresa frente a la competencia.

Hay miles de ejemplos que podemos inferir. Sería cuestión de que usted se sentara con sus socios y analizara su oferta de productos y servicios, buscara productos y servicios complementarios y estudiara la factibilidad de ser agregados a su oferta. Fíjese, y esto es de suma importancia, que he resaltado estudiar la factibilidad. En este punto, nuevamente, la estrategia de los océanos azules es débil en el planteamiento de la solución que plantea a los problemas de estrategia empresarial. Cierto que la idea es interesante. Una A por la idea de explorar las ofertas complementarias de productos y servicios.

Pero regresamos al aguafiestas de Porter. Es un catedrático y sus planteamientos son abstractos pero contundentes a la vez. Usted tiene que analizar la factibilidad de implementar estos nuevos productos o servicios. Pongamos de nuevo el ejemplo de Giovanni, el dueño de la barbería que utilizamos arriba. Giovanni sabe que las cosas están requete duras, súper difíciles. La competencia ha crecido como yerba en el campo. Pensando en ampliar su oferta de servicios contrata tres chicas de buena presencia, un poquito más de lo normal para atraer las mosquitas al panal, y ofrece servicios de arreglado de las manos y los pies a los clientes. Lo de los masajes no se atreve, no vayan a pensar otra cosa. Ya Sofía, su mujer, está bastante inquieta con la idea y no quiere complicar las cosas aún más.

Pero Giovanni cometió un grave error por no estudiar la factibilidad de su genial idea. No hay suficiente espacio en su barbería. Para agregar el servicio de las chicas tuvo que tomar el espacio y las sillas de espera. No había otra alternativa. Ahora los clientes tenían que esperar de pie. O dar vueltas por el centro comercial y pasar de cuando en cuando a ver si su turno estaba disponible. Inicialmente, por la novedad, hubo un repunte de las ventas. Pero después bajaron inclusive por debajo de donde estaban antes de la genial idea. Y quién le aguantaba ahora la lengua a Sofía. Giovanni no había visto que uno de los placeres de su clientela al esperar turno, era sentarse con comodidad y conversar algunos, o leer revistas o libros los otros. Los clientes estaban felices por lo de las chicas, pero perder el valor de las sillas de espera era demasiado. La propuesta de valor de la barbería de Giovanni había disminuído en lugar de aumentar.

Siempre hay y habrá propuestas. Y es bueno que las haya. Pero antes de hacer de conejillo de indias usted debe estar siempre bien aterrizado. Por ello es que respeto a Porter. Porque es un tipo aterrizado. Nada de castillos en el aire, nada de repúblicas aéreas, como llamaba Simón Bolívar a esas republiquetas, sus palabras, que estaban montadas sin piso, sin instituciones, sin soporte de ningún tipo. Y usted dirá, bien ese ejemplo de Giovanni está como muy jalado por los cabellos. Es un ejemplo hipotético. No, no crea. Regresemos a McDonald's, una transnacional que uno puede pensar que peca de todo menos de como direccionar su estrategia.

McDonald's tenía una fuerte competencia con Burgers King y Wendy´s. No obstante su modelo de negocios era intrínsecamente diferente del de estos dos competidores. McDonald's apostaba a una cartera de productos ya conocida y a un servicio que se materializaba en minutos. Sus competidores, buscando una diferenciación, apostaban a un servicio un poco más personalizado, donde el cliente podía seleccionar ciertos elementos del producto que deseaba consumir. Básicamente habían complementado la oferta de productos y servicios de McDonald's creando una estrategia de diferenciación. Era lógico. Estaban compitiendo con un mounstro. Todo marchaba muy bien hasta que McDonald's comenzó a pensar que estos competidores se estaban haciendo peligrosos.

Aconsejados por cierta desesperación (habría que haber estado en los zapatos de los ejecutivos de McDonald's para saber si esta amenaza y desesperación tenían piso), deciden ampliar su oferta de servicios haciendo exactamente lo que hacían sus competidores. Crear un servicio más personalizado para sus clientes. Todavía están buscando al ejecutivo que se le ocurrió la genial idea para darle unos puñetazos. Les pasó idéntico que al pobre de Giovanni. Una multinacional mounstrosa. Los servicios de productos "personalizados" comenzaron a chocar con el servicio estandar rápido. Y no se hacía nada bien. Ni el servicio estandar que era la fortaleza de McDonald's, ni el nuevo servicio personalizado que era la fortaleza de sus competidores.

Conclusión: el experimiento finalizó en un fracaso total que hizo perder a McDonald's millones de dólares. Y tuvo que regresarse con el rabo entre las piernas a continuar y mejorar, en todo caso, su modelo original de hacer negocios. Tal como lo había hecho originalmente con el tubazo de los parques infantiles. Estas situaciones de Giovanni (su mujer no ha parado de reprocharle la genial idea) y McDonald's (una de las transnacionales más grande, sino la más grande, del mundo en comidas rápidas) es lo que Porter llama compromiso o trade-off.

El compromiso o trade-off es lo que usted hace y sabe hacer. Es interesante que analice la posibilidad de extender su oferta de productos y servicios a otros complementarios. McDonald's había tenido éxito con los parques infantiles. Lo que usted no puede hacer es agregar productos o servicios complementarios que afecten su cadena de valor, es decir, las actividades que usted normalmente realiza para ofrecer a sus clientes sus productos y servicios. Una nueva debilidad de la estrategia de los océanos azules. Algo como: lanzándose por ese barranco usted puede diferenciarse y cambiar la perspectiva de su negocio. De que nos diferenciaremos no cabe la menor duda. Pocos se lanzan por un barranco intencionalmente. Muchos si no saben hacia donde van. Y las perspectivas pueden cambiar. Si, podríamos dar un tubazo, como la primera idea de McDonald's, o salir seriamente lastimados, como en la segunda idea de McDonald's y la única del bueno de Giovanni. Rotos, maltratados y arañados.

Esto del compromiso o trade-off es muy importante. Mucho más de lo que la gente piensa. ¿Se imagina a Ferrari fabricando furgonetas? ¿Qué cree que podría pasar? Probablemente salga con las tablas en la cabeza. Una posible desesperación por una debilidad estructural o temporal en el negocio, no puede impulsar a Ferrari a ponerse a fabricar furgonetas sin meditar cuidadosamente la cuestión. Porque esto afectaría seriamente su cadena de valor. Porter recomienda que si vas hacer esta locura abras un negocio completamente distinto, crees o compres una filial, o algo por el estilo. Pero nunca con la estructura original si esto tocará su cadena de valor. En mi país, un cómico ya fallecido lo decía en estos términos, con toda la carga de doble sentido que la expresión conlleva: o eres molusco o eres marisco; pero las dos cosas al mismo tiempo no puedes ser. La recomendación de explorar las ofertas complementarias de productos y servicios hay que evaluarla, pero con los pies bien puestos sobre la tierra.

Para finalizar este tema, los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, en sus cadenas de valor, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.

• NABI era una compañía húngara que fabricaba autobuses de pasajeros de uso público. Los municipios en USA eran sus principales clientes. Los autobuses de NABI y los de la competencia (que era feroz) eran de acero. Por serlo tenían alto costo de consumo de combustible (por el peso de las unidades), y las frecuentes reparaciones por choques o accidentes eran igualmente muy costosas, y sacaban las unidades de servicio por largo tiempo. NABI le dio una vuelta a la tortilla y tuvo mucho éxito cuando decidió utilizar carrocerías de fibra de vidrio para fabricar sus autobuses. Inclusive pudo subirle los precios (imagino que para pagar las inversiones que debió haber hecho para cambiar su cadena de valor de acero a fibra de vidrio, menudo problemón). Los municipios comenzaron a preferir los autobuses de fibra de vidrio porque pesaban mucho menos, consumían mucho menos combustible (que era costosísimo) y las reparaciones eran simples remaches, cortar y pegar, como en Windows. Se terminaron las pérdidas o reparaciones de piezas enteras de acero como ocurría con los autobuses tradicionales. Bingo, 100 puntos para NABI.
• Philips Electronics inventó una tetera para los ingleses que convirtió un océano rojo en azul para ellos. Las tradicionales se tapaban debido al sarro que se formaba por la salinidad y presencia de cal en las aguas. La industria de las teteras consideraba que el problema del agua no era de su incumbencia. Philips diseño una tetera con un filtro en la boquilla, donde quedaban atrapadas las costras de sarro al servir el agua. Una idea inteligente por lo estratégico. Agregó un servicio complementario a su producto, que la industria al cual pertenecía no consideraba su problema, y bateó de jonrón, para utilizar términos beisbolísticos. Los ingleses comenzaron a reemplazar sus viejas teteras por las nuevas con filtro. Y para que los ingleses desechen algo hay que darles duro. Todo el que haya ido a Inglaterra se maravilla de ver cosas, como los autobuses, funcionando después de hasta 100 años de haber sido construídos.
• Barnes & Nobles editaba libros. El negocio que antes marchaba viento en popa comenzó a perder impulso con las nuevas tecnologías. La gente utilizaba el diccionario que es Internet y a tío Google, el bibliotecario, para resolver problemas de información. No hacía falta leer tanto como antes. Y después esos videos con esas tremendas películas en YouTube pusieron en serio aprieto la antes floreciente industria de las novelas. B&N decidió agregar un valor complementario a sus productos. Tenía que hacerlo a riesgo de desaparecer. Inventó las supertiendas Borders que transformaron los libros en un placer de lectura y de exploración intelectual, al incluir salas de lectura, personal conocedor y barras de café para crear un ambiente donde se celebra el deleite de leer y aprender. Observe que esto no afectó para nada la cadena de valor de B&N. El negocio siguió funcionando igualito. Las tiendas era un cliente más para la estructura original. Y el manejo de las tiendas lo descentralizó de su cadena de valor original. Siguiendo las recomendaciones de Porter. McDonald's había sido ya suficiente conejillo de indias.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne terminan la presentación de esta vía con una recomendación:

¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?

Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Y en su cadena de valor. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

Continuamos para seguir la secuencia con la quinta vía que proponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman Explorar el atractivo funcional o emocional de los compradores. El tema de nuestro siguiente post.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.