Explorar la Cadena de Compradores

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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia suma cero, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.

En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.

En el tema El Cuadro Estratégico, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.

En el tema Las Fronteras del Mercado, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la tercera: Explorar la cadena de compradores. Ellos lo plantean en la siguiente forma:

En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una cadena de compradores que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente.

Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Lo que se plantea es analizar con mente abierta a nuestros compradores y observar si la decisión de compra es exclusiva de ellos. Como explican en el planteamiento podría haber tres fuerzas motoras de la decisión de compra: a.- Los usuarios. b.- Los que pagan por el producto o servicio. c.- Líderes de opinión que conducen el mercado. Podría haber inclusive muchas más.

Pongamos por ejemplo que usted vende algún producto de software. Evidentemente se debe tratar de convencer no solo al usuario final del producto. Si estos usuarios están en una corporación es necesario convencer también al departamento de tecnología de información. En general, en las corporaciones, entre más grandes sean, las decisiones se distribuyen entre gran número de departamentos y personas y no se toman de la noche a la mañana. Es lo que Porter llamaría un mercado donde el cliente es muy poderoso. Si usted es vendedor de software no puede enfocar sus baterías solamente en el usuario final, porque ello sería una visión muy estrecha del mercado que debería atacar.

Usted debería analizar y reflexionar descansadamente sobre su producto para determinar si hay un solo comprador, depositario absoluto de la decisión final, o hay una cadena de compradores en la cual poner la atención. Extendiendo nuestra visión de esta forma es posible hallar nuevos caminos de comercialización. Lea la parte final del planteamiento de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne: Si hay una cadena de compradores es muy probable que cada grupo tenga una visión distinta del valor del producto o servicio. Esto es muy interesante porque analizando, después de haber identificado los grupos de la cadena de compradores, los valores que cada grupo maneja podríamos extender las variables de valor del nuestro, encontrando nuevas para ser incorporadas en dicho producto o servicio.

Un ejemplo aclara esto mejor. Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne plantean el caso de Novo Nordisk, una compañía danesa productora de insulina. La insulina es un fármaco que se utiliza para regular los niveles de azúcar en la sangre de los diabéticos. Tradicionalmente la industria farmacéutica había centrado su atención como objetivo de venta en los líderes de opinión de este mercado: los médicos. Sin embargo Novo Nordisk, analizando la cadena de compradores, pone su atención en el usuario final del producto, el paciente. No es necesario ser un genio ni reflexionar mucho para observar que las variables de valor del paciente son muy distintas a la del médico. Concentrarse en agregar o mejorar variables de valor a la insulina mirando solamente el punto de vista del médico es una visión muy estrecha del asunto.

¿Por qué? Por Dios, porque el médico no es el que utiliza el producto. No es él, el que tiene que inyectarse, todos los días, inclusive varias veces, el bendito producto. Al médico le interesa, principalmente, las cualidades curativas del producto. Como dice mi gastroenterólogo: los médicos te mandan a hacer piruetas en el avíón, entre más cerca de tierra mejor, por la sencilla razón de que ellos no van en el avión. En el avión va es el paciente. El paciente le interesa, por supuesto, las cualidades curativas del producto, pero también le interesa el modo de administración, que sea lo menos invasivo y lo más discreto posible de administrar. Y si no duele, ni tiene efectos secundarios, mucho mejor.

Observe: el mismo producto y dos visiones diametralmente distintas. Y si usted es el vendedor del producto y pretende colocarlo en una clínica, tendrá que lidiar con una nueva visión. Probablemente varias dependiendo del tamaño de la clínica. Estarán más pendientes del precio, del descuento por volumen, de las facilidades de crédito, si requiere condiciones especiales de almacenamiento y otras que a cada quien se le ocurren y pare usted de contar.

Es fácil entrever que para una inmensa mayoría de productos y servicios, el fabricante, distribuídor o vendedor final, tendría que extender su visión de los posibles compradores, determinar si hay realmente una cadena y analizar a continuación las variables de valor que cada grupo o eslabón de esta cadena maneja, a fin de constatar si su producto o servicio las contiene todas o no, cuáles habría que aumentar, cuáles habría que disminuir o eliminar y el objetivo de este tema, cuáles habría que agregar para agregar más valor al producto, diferenciarlo del de la competencia, e impulsar de este modo las ventas.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.

• Novo Nordisk analizando la cadena de compradores de su producto, inició una estrategia para dirigirse directamente al paciente como parte de dicha cadena, cuando originalmente sólo se dirigía al médico como líder de opinión de la cadena. Creó un océano azul con el lanzamiento de NovoPen para la administración amable de la insulina. NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina y se diseñó con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza asociadas a la aplicación del fármaco.
• Bloomberg analizó la cadena de compradores del servicio de información financiera y desplazó su atención de los compradores institucionales de estos servicios, los gerentes de informática, a los usuarios, operadores especializados y analistas financieros. Creó un sistema que ofrecía a los operadores y analistas mejor valor, consistente en terminales fáciles de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes. Centró su atención en los usuarios en lugar de los que tradicionalmente adquirían estos servicios.
• Canon creó la industria de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio al dejar de ver a los compradores de las empresas como sus clientes objetivo y dirigir sus ojos a los usuarios.

Los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne terminan la presentación de esta vía con una recomendación:

¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?

Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

Continuamos para seguir la secuencia con la cuarta vía que proponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman Estudiar ofertas complementarias de Productos y Servicios. El tema de nuestro siguiente post.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.