La guerra de precios

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¿Está usted inmerso en una guerra de precios con su competencia?

Si usted es fabricante debería poner mucho cuidado en lo que está haciendo. Una guerra de precios no conviene a nadie, ni siquiera al cliente que sería, supuestamente, el beneficiario principal de dicha guerra.

Una guerra de precios provoca en principio dos efectos colaterales que no benefician a nadie:

• Reduce la oferta cuando algún o algunos participantes tienen que salir porque no soportaron el rigor de la pelea.
• Reduce la calidad de la oferta porque al tener menos recursos para producir, el fabricante busca reducir costos para soportar las batallas de la guerra, y al hacer ésto, si no es un plan diseñado y controlado para ir a una Manufactura Delgada, será hecho solamente a cuesta de la calidad del producto que se produce.

En consecuencia hay que poner más atención a esto de zambullirse en una guerra de precios.

Reflexione un poco. Las guerras de precios generan lo que se denomina una competencia suma cero. Suma cero porque para que alguien pueda ganar, otro u otros tienen que perder. ¿Y que tal si el que está perdiendo es usted? ¿Lo sabe usted? No porque piense que está ganando. Qué esté ganando tienen que decirlo los números, no usted. Su apreciación es subjetiva, humana, mediatizada por sus propios deseos y ansiedades. Los números son fríos, objetivos. Mi difunto suegro decía siempre que el que nunca miente es el lápiz. ¿Ya hizo usted sus cuentas?

Y aquí vienen dos temas interesantes para pasearse a colación.

• ¿Cómo mide usted que la guerra de precios la está ganando?
• ¿Sabe o conoce usted la estructura de su P&L?

Vamos poco a poco. La primera pregunta la hago porque mucha gente, muchísima, piensa que el que está ganando la guerra de precios es el que vende más. Bien, si de eso se trata simplemente tumbe los precios en un 50% y seguramente lo venderá todo en menos de lo que pestañea un cura loco. ¿Y? ¿Entonces? ¿Ganó usted la guerra de precios? Si usted piensa que la ganó usted acaba de obtener una victoria pírrica. ¿Usted es Pirro o un Fabricante?

El otro punto no es menos interesante. P&L significa Profit & Losses. El informe que en español llamamos Ganancias y Pérdidas. Primero usted debería dormir con ese informe, al día de hoy, debajo de la almohada. No de hace seis meses, de hace tres meses, como les encanta presentar los contadores. Se presentan como un macho cabrío, pavoneándose, con los informes contables, uno de ellos el de Ganancias y Pérdidas, pero exactamente seis meses o un año después que ocurrieron los hechos.

Nuevamente recuerdo a mi suegro. Cuando mi esposa pedía las citas médicas, los médicos que siempre estaban hasta el copete llenos de pacientes, le daban cita uno o dos meses después, y a veces hasta seis meses después de la solicitud. Y mi suegro, que era un mamador de gallo impenitente decía: cuando te llamen para recordarte la cita diles que ya me morí. Que estamos conmemorando el octavo novenario. Ya estaré en la tumba con los dientes asomados.

Un P&L no sirve de nada si no está al día. Si usted no lo tiene, siempre, allí, a su lado, al día, para revisarlo y analizarlo con sus socios, no sirve de nada. Es como un periódico de ayer, parafraseando a Héctor Lavoe. Cuando lo tenga a la mano ya lo que se debería haber hecho no se hizo y dígale a su contador que usted se va al baño con el informe. O mándole a él para que se limpie el fondillo. Entonces, jálele las dos orejas a su contador, simultáneamente, y dígale que necesita su P&L al día; y una vez que se lo presente, dígale, exíjale, que le explique eso de la estructura del P&L. Él debería saberlo. Para eso se le paga. Que le explique. Usted está ávido de saber. En esa estructura se descubren cosas inimaginables. Créame.

Los dos temas anteriores los expondremos más adelante con más detalle en futuros artículos. No se pierda. Visítenos regularmente. Si estamos fabricando tortillas es bueno saber como romper los huevos.

Ahora bien, cambiando de tema. ¿Hay alternativas a la guerra de precios? Por supuesto y la primera que usted debería ensayar es la de la diferenciación. Imagine esta situación:

Usted coloca sobre una mesa 30 soldaditos de plástico. 29 rojos y 1 azul. Y llama a un pequeño, hijo, nieto o conocido, y le dice que puede tomar cinco. ¿Cuáles cree que tomará él? ¿Y en que orden los tomará? Comenzará por el azul, muy, pero muy probablemente, y luego tomará 4 rojos para completar su equipo. Y luego armará su batalla. Una de esas de los niños. Pero siempre, siempre su preferido será el azul. Lo sentirá mucho más si lo extravía que si extravía uno de los rojos.

¿Cómo ocurrió este hecho? Usted simplemente aplicó una estrategia de diferenciación. Diferenciandose logró llamar la atención del pequeño. Y si le hubiese dicho al niño que si tomaba el azul, este valía por dos de los rojos y solamente podía tomar 3 rojos en lugar de 4, lo hubiese hecho. Porque tener el azul lo hacía a él diferente de todos sus amiguitos que vendrían luego a tomar sus soldaditos.

Estuvo dispuesto a pagar más por el soldadito azul. Entonces trate de hacer ésto. Haga que sus productos valgan más para su clientela. Que ellos estén dispuestos a pagar más. Entonces podrá inclusive subir los precios y verá esas viejas guerras de precios como las sempiternas guerras en Africa y los países árabes. Cosas que pasan por allá, pero yo que estoy aquí, en esta playita caribeña, disfrutando mi piña colada y viendo gente bonita pasar, no me afectan en nada.

¿Cómo diferenciarse?

Una forma es mejorando la calidad del material y haciendo más atractivo visualmente el producto. La gente come mucho por los ojos. Un producto atractivo, bien diseñado, llama la atención y pasea al cliente por la alternativa de pagar más por él. ¿Quién diseña sus productos? ¿Los diseña usted? ¿O es usted un chino copión de diseños ajenos? Hágase de buenos diseñadores. El valor que aportarán a sus productos cubrirá con creces el costo de su trabajo. Búsquelos en Internet. Use a tío Google. Para preparar este tema busqué en Internet diseñadores de cosas y encontré a Diseño Argentino de Autor y hay muchos más. Es cuestión de dedicarle tiempo.

Otra forma de diferenciarse es extendiendo las fronteras de su negocio. ¿Usted qué fabrica? Viene a cuento esta conversación:

1. ¿Bien, y tú que haces?
2. Yo fabrico medallitas de corcho. Pintadas a mano. Con diseños originales y bonitos.
3. Muy bien, y ¿cómo te va?
4. Mal, muy mal. Las medallitas de corcho cayeron en desuso, ya nadie las quiere.
5. Vaya, que problema. ¿Y cuáles están de moda?
6. Las medallitas de acrílico que fabrican los chinos. Pero son de mala calidad y los diseños espantosos. Las mías son mucho mejores.
7. Bien, ¿y por qué no te pones a fabricar medallitas de acrílico?
8. Porque yo soy fabricante de medallitas de corcho, no de acrílico.
9. Pues yo pienso que tú eres fabricante de medallitas. Y tienes buenas ideas en la cabeza. No te autolimites pensando que deben ser de corcho. Tú fabricas medallitas. Extiende las fronteras de tu negocio. No levantes tu mismo la empalizada que te impide llegar a la prosperidad.
10. Si, no había pensado en eso. Lo que pasa es que yo soy fabricante de medallitas de corcho, no sé... el mercado es duro, los chinos regalan las cosas, aunque entiendo que mis diseños son muy especiales...
11. Bien, ¿y que prefieres tú? Ser un fabricante de medallitas de corcho muerto o un fabricante de medallitas de acrílico herido.
12. Tienes razón, voy a extender las fronteras de mi negocio. Gracias por el consejo. Gracias por abrirme los ojos. Ya verán esos chinos copiones mi nueva colección de medallitas...

Listo, allí está todo. ¿Y usted que fabrica? ¿Trabaja con calzados o trabaja con cuero?

Y hay aún una tercera forma de hacerlo. Cartelizarse. Muchos pensarán que no es ético, pero. Si se cartelizaron los países de la OPEP para defenderse de las transnacionales estadounidenses, inglesas y holandesas. Y se cartelizan los obreros en sindicatos para joderlo. ¿Por qué no puede usted cartelizarse con su competencia para al menos no autojoderse?

Un cliente mío que fabricaba chorizos, jamón y morcillas, embutidos en general, estaba inmerso en una guerra de precios con los de su sector. ¿Quién cree usted que estaba ganando? Nadie. Todos estaban perdiendo. Finalmente mi cliente los invitó a almorzar un sábado a su fábrica. Y conversaron. Y llegaron a acuerdos mínimos para al menos poder subsistir y no pisarse la manguera entre ellos.

Y no es que podían poner los precios que ellos quisieran. Falso. El cliente no es bobo y si el precio es muy alto simplemente no compra nada. Pero se terminó la guerra de precios. Hasta los romanos que se la pasaban de guerra en guerra con todo el mundo, se sentaban en más de una ocasión con sus enemigos y se ponían de acuerdo en unos puntos mínimos de subsistencia. Piénselo.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.