Plan Maestro de Producción

Lo invitamos a formar parte de nuestro grupo La Fábrica Organizada en Facebook o seguirnos en nuestra página Estrategia, Emprendimiento, Negocio y Logística en Google+. O si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga, o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones. Al final del post aparece una forma para subscribirse y otra para enviarnos un mensaje si es de su preferencia.

En el tema anterior Sistema de Soporte de la Producción vimos que para soportar un sistema de Planificación y Control de la Producción necesitamos tres subsistemas. El primero de ellos llamado de base o Front end requería la creación de un Plan Maestro de Producción. En este tema vamos a estudiar como preparar este plan.

Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.

Si observa la imagen de arriba que tomamos prestada del fabricante de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning o Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales, en español) mas grande del mundo, la famosa alemana SAP, (SAP es el Non Plus Ultra de los sistemas de gestión empresariales, lo que ocurre es que para una PyME es inalcanzable) y se leyó los temas anteriores que puede seguir en orden en el menú del blog, en negro, arriba, podrá colocar en contexto lo que hemos venido compartiendo con ustedes.

Recuerde que MPS (Master Production Schedule) es nuestro Plan Maestro de Producción (PMP). SAP en el ejemplo lo indica en la parte superior de la imagen. Se trata de una fábrica de motocicletas. La demanda para la fábrica es una variable independiente que dependerá del mercado y de los pedidos que coloquen los clientes. El PMP se corre a nivel del producto terminado, en el ejemplo, la motocicleta.

Al despiezar, formular o hacer la lista de materiales (BOM) de la motocicleta se generan conjuntos que deberían fabricarse primero, en calidad de artículos manufacturados o intermedios. En el ejemplo de la imagen tenemos el motor y el chasis o carrocería de la motocicleta.

A nivel de los artículos manufacturados o intermedios se corre, como veremos mas adelante, lo que se denomina MRP (Material Requirements Planning), en español lo traducimos como Planificación de los Requerimientos de Material (PRM). Esto lleva el despiece de los artículos manufacturados o intermedios a nivel de la materia prima (MP), o artículos que compramos (no fabricamos) directamente de nuestros suplidores. Recuerden que también dijimos que un artículo premanufacturado que compramos a un suplidor para nosotros es una MP, porque se compra, no se fabrica en la fábrica. Es de suma importancia que esta distinción o diferencia quede muy clara.

En este tema nos concentraremos en el Plan Maestro de Producción (PMP). El PMP debería indicarnos para cada período que seleccionemos como período referencial (día, semana, mes, bimestre, trimestre, etc.) que cantidad debemos fabricar de cada producto terminado. El período referencial dependerá del producto que se fabrica. Si es un producto que se fabrica muy rápido podría seleccionarse un día como período referencial. Un producto complejo, por ejemplo, un avión, podría tener un PMP expresado en meses. En general expresar en períodos largos es mas sencillo. Es mas fácil decir que se planea fabricar X unidades del producto o artículo Y por mes que tener que decir cuantas unidades del artículo se van a fabricar cada día. Pero si se planifica en períodos muy largos se pierde detalle. Una solución de compromiso es necesaria. La experiencia demuestra que para la mayoría de las fábricas PyME un período referencial de una semana es una solución conveniente.

Tendríamos entonces que poner en blanco y negro, escribir, cuantas unidades de cada artículo terminado fabricaremos en nuestra fábrica por semana. Con este horizonte de planificación podemos organizar el trabajo en la planta por semanas. Esta semana hemos planeado fabricar X unidades del artículo Y. Vamos a concentrarnos en que todo salga bien y que podamos cumplir con nuestro objetivo a satisfacción.

Otro asunto que es importante aclarar es que el PMP no es un pronóstico. Un pronóstico se hace para estimar cuantas unidades nos van a ser demandadas del artículo Y en un determinado período, por ejemplo, el próximo mes. El PMP es por el contrario un compromiso. Algo como decir: hemos planificado fabricar X unidades del artículo Y esta semana. El pronóstico no depende de los recursos. Si un vendedor nos dice que un cliente tiene en mente comprarnos X unidades del artículo Y en un par de meses, podemos escribir que el pronóstico de venta del artículo Y para dentro de dos meses es X unidades. Este pronóstico tenemos que presentarlo ante nuestra capacidad de fabricación, nuestros recursos. Si después del análisis concluímos que podemos fabricar estas unidades nuestro pronóstico puede convertirse en compromiso y colocar el registro en el PMP.

Otro detalle importante y que debe quedar muy claro es que el PMP se hace para los artículos terminados. Los artículos que nuestra fábrica fabrica para vender. No hay PMP para artículos manufacturados. Los artículos manufacturados o intermedios que haya que fabricar no se colocan en el PMP por la sencillísima razón de que sus demandas son una consecuencia de las demandas de los artículos terminados que ya tenemos en el PMP. Esto es importantísimo que quede claro. La demanda que forma el PMP es independiente. Esto quiere decir que viene determinada por un hecho aleatorio que es la demanda que nuestros clientes exigen de nuestros productos. Uno puede pronosticar. La semana que viene nos van a demandar X unidades del artículo Y. Pero esto es un pronóstico, una estimación, un deseo, si se quiere. Es algo aleatorio, probabilístico. Puede o podría no ocurrir. Por eso decimos que es independiente. Observe que SAP pone arriba, en la imagen, Independent Requeriment (Requerimiento Independiente). Por el contrario la demanda de los artículos manufacturados o intermedios es dependiente del PMP y de la lista de materiales (BOM) de cada artículo terminado.

Para comenzar nuestro estudio de como preparar un PMP vamos a picar el elefante en pedacitos. Usted se lo puede comer pero primero hay que trozarlo bien para poderlo digerir. Nos vamos a concentrar en un solo artículo terminado de nuestra fábrica y en un horizonte de planificación relativamente corto, por ejemplo, unos tres meses. Yo tengo montado en un software que me gusta mucho un ejemplo de una fábrica de palas. El artículo terminado es una pala identificada con el código 1605.

Supongamos por un instante que nuestra fábrica manufactura y comercializa estas palas. ¿Cómo preparamos un PMP para este artículo para los próximos tres meses? Tendríamos que empezar imaginando cuántas de ellas nos pedirán nuestros clientes en estos próximos tres meses. Hay que hacer un pronóstico. Puede ser muy sencillo o muy difícil. Si este artículo lo hemos estado fabricando y comercializando hace ya bastante tiempo lo lógico sería dar una mirada a nuestras ventas para los mismos tres meses del año anterior y utilizar exactamente estas mismas ventas como pronóstico inicial para nuestros nuevos tres meses. Los expertos en estadística dicen que el mejor pronóstico para el mes M es lo real del mes M-1. ¿Cuánto venderemos en agosto? Probablemente lo mismo que vendimos en julio. Claro hay artículos estacionales cuya demanda está firmemente atada al mes del año que se pretende estimar. En estos casos probablemente la mejor estimación sea ver la demanda del mismo mes del año anterior.

Pronosticar no es fácil. Si fuese fácil jugaríamos a la lotería y ganaríamos mucho dinero. No tendríamos que fabricar palas. Requiere tener buenos conocimientos de estadística. Mas adelante dedicaremos algunos temas para hablar un poco mas sobre los pronósticos. Por ahora vamos a conformarnos con aplicar la técnica del buen cubero para estimar la demanda. En una forma empírica y utilizando el sentido común y la experiencia. Mi abuelo materno tenía una fábrica de jugos de frutas cerca de la universidad y al ordenar la compra de la fruta le decía al suplidor: Jacinto, traiga la mitad de la fruta porque los estudiantes están planeando protestas para mañana y cuando empiecen las lacrimógenas tendremos que cerrar el negocio. Sentido común, experiencia y prudencia.

Si nos sentamos a dibujar un gráfico con las demandas de nuestro artículo de los últimos doce meses también podríamos jugar al actuario y extrapolar la gráfica para estimar la demanda futura. Es uno de los métodos mas sencillos de pronosticar algo para el futuro. Si es curioso en Método de extrapolación puede mirar sobre el tema en Wikipedia.

Si el artículo que queremos pronosticar nunca ha sido fabricado ni vendido en nuestra fábrica lo mas sensato es no ponerse a inventar. Conozco uno que se puso a jugar al aprendiz de brujo estimando unas demandas altísimas, pobrecito era su deseo, nada sensato, era lo que el hubiese querido que fuese, y gastó una fortuna en materia prima que nunca utilizó y que finalmente tuvo que liquidar perdiendo un montón de dinero. Si no hay de donde agarrarse la mejor estimación es esperar y comenzar a comprar materiales con pedidos ya cerrados. Esperamos tres meses y para los próximos tres estudiamos los anteriores, vemos cuanto demandaron, cuanto pudimos entregar y tenemos un piso mas sólido para pronosticar para el siguiente período. En asunto de negocios la prudencia es siempre el mejor aliado.

Una vez que tenemos la mejor estimación de demanda del artículo para los próximos tres meses debemos confrontar esta demanda con la capacidad de la planta de nuestra fábrica. ¿Podemos, en las condiciones actuales, fabricar todo eso? Si estamos sobredimensionados o tenemos capacidad, los valores que obtuvimos de nuestra reflexión previa son la mejor estimación para el PMP de los próximos tres meses. Si no tenemos capacidad debemos ajustar las estimaciones a nuestro tope, a lo que podemos fabricar sin comprometer el buen funcionamiento de la planta. A continuación, a menos que tengamos una fuerte razón para actuar de otra forma, podemos distribuir mas o menos equitativamente por las semanas de los tres meses el total que hemos estimado que tenemos que fabricar. Y luego vamos al software (veremos esto mas adelante) y alimentamos para cada semana nuestra estimación probable de la demanda. Bingo, ya tenemos el PMP para el artículo 1605, nuestra famosa pala.

En partícular y en relación a los PMP yo prefiero pecar de excesiva prudencia. Los pronósticos son muy bonitos, si, y llevan al límite nuestra capacidad de estimar el futuro. Pero igual son peligrosísimos. Si te equivocas pusiste la torta y probablemente pierdas tu empleo o tu fábrica que es algo peor. Porque pronosticar implica comprometerse posteriormente. Al colocar órdenes de compra a nuestros proveedores basadas en unos pronósticos estamos comprometiendo a la compañía sobre unas estimaciones, y tendremos que encender velas a todos los santos si ya nos hemos comprometido para que las cosas vayan como las hemos estimado. Uy, que miedo...

Una solución mas sensata es basar nuestro PMP en los pedidos que ya tenemos aprobados y en inflar un colchón de producto terminado mas o menos razonable en nuestro almacén para atender la demanda futura. Cuando digo razonable me refiero a que tenemos que estimar cuantas unidades debemos tener en el colchón que atiendan un escenario real. Hay un viaje de locos por allí que tienen los almacenes repletos de artículos terminados formando un colchón que no es un colchón, es un mar de previsión. Dependiendo de la naturaleza del negocio tener colchones de terminados de 60, 90 y hasta 120 días parece a todas luces exagerado. Claro, cada quien sabe donde le aprieta el zapato. Lo que les digo es que no debemos inflar un colchón sin reflexionar previamente. Hay que sentarse a analizar el asunto y mantener un colchón óptimo (ni nos sobra ni nos falta) para cada terminado que vamos a comercializar.

La solución que propongo (no estoy inventando el agua tibia, es una solución que usan muchos fabricantes) para crear el PMP funciona de esta forma. Basamos la demanda en los pedidos ya aprobados. A menos que ocurra algo demasiado extraño lo mas probable es que estos pedidos deben ser entregados y comprometernos en base a ellos no acarrearía mayor riesgo para la compañía. De hecho no atenderlos si sería un riesgo. A continuación estimamos un colchón mínimo de existencias que debemos tener de nuestras palas para atender la demanda regular. El asunto es calcular bien este colchón para no exagerar ni quedarnos cortos. Aquí tenemos primero que calcular el tiempo de realización del artículo. El tiempo de realización es el tiempo total en días que tardamos en fabricar una pala, desde el momento que nos hacen un pedido y comenzamos a hacer las compras a nuestros proveedores hasta el momento que estamos entregando el producto al cliente. El tiempo de realización lo representaremos aquí con sus siglas TR. En inglés es conocido como Lead Time (LT).

Para simplificar el asunto y la compresión supongamos que la pala esta formada por dos artículos manufacturados y siete artículos primos. Supongamos también que el tiempo de realización de una pala y sus dos artículos manufacturados es de un día. Es decir, el mismo día que comenzamos a fabricar la pala podemos fabricar los dos manufacturados y luego ensamblarlos con el resto de la materia prima para completar la pala. El tiempo de realización de la fabricación es entonces un día. Vamos ahora a la materia prima. La idea que tenemos es reducir al mínimo la existencia de inventarios para reducir costos y tratar de tener un colchón solamente de artículos terminados que son los que se venden. Supongamos que habiendo analizado a nuestros mejores y mas confiables proveedores hemos llegado a la siguiente tabla de tiempos de realización para los siete elementos primos. Recuerden que este tiempo es el total de días desde que recibimos el pedido aprobado del cliente hasta que recibimos el material primo en nuestro almacén. Incluye el trámite administrativo de despiezar el artículo terminado y saber que tenemos que comprar, solicitar cotización de la materia prima, seleccionar la mejor opción, poner las órdenes de compra, los trámites administrativos con el proveedor, el tiempo de entrega del material incluyendo traslado y el trámite administrativo de recibir el material en nuestros depósitos y tenerlo listo para que comience el proceso de producción.

Materia Prima	Nuestro mejor proveedor	Tiempo de realización en días
MP 1	Proveedor M	6
MP 2	Proveedor H	5
MP 3	Proveedor P	13
MP 4	Proveedor Q	9
MP 5	Proveedor M	8
MP 6	Proveedor G	4
MP 7	Proveedor H	11

Observen que el mayor pecador es la materia prima 3 (MP 3). Y el proveedor P, por supuesto. Ya le jalaremos las orejas a ese malvado. En Pert-Cpm, un método para programar proyectos, MP 3 es lo que se conoce como el camino crítico de nuestro proceso de fabricación. Es esta la materia prima por la cual deberíamos comenzar a trabajar si queremos reducir costos en nuestra fábrica. Tendríamos que buscar alternativas en relación al proveedor, o sentarnos a conversar con él, reducir de alguna forma estos días o... claro, si nada puede hacerse podríamos tener también un colchón en planta de esta materia prima (comenzando siempre por la que define el camino crítico) para que podamos reducir el tiempo de realización de las palas. Será menos costoso tener inventario colchón de esta materia prima que tener inventario colchón de palas, que son mucho mas costosas. Pero mas adelante hablaremos detalladamente sobre esto. Por ahora vamos a concentrarnos en el tiempo de realización de las palas. Si nos basamos en la materia prima 3, nuestra piedra en el zapato, el tiempo de realización de la pala es de 14 días. 13 días que tarda la bendita MP 3 en llegar y estar lista para producción y el día que tardamos en fabricar las palas.

Teniendo el tiempo de realización de las palas de 14 días demos una holgura de 20%. El tiempo será entonces de 16,8 días incluyendo la holgura. Muy bien. Ahora necesitamos revisar las estimaciones de demanda que hicimos anteriormente cuando estábamos armando el PMP en base a pronósticos. Vemos, revisamos, calculamos, discutimos con nuestra gente y llegamos a la conclusión que nuestra demanda probable y promedio mensual de palas es de 10000 unidades. Listo, ya podemos calcular nuestro colchón de palas:



Y el cálculo para nuestro caso partícular sería:



Perfecto, ya tenemos la primera aproximación a nuestro colchón de seguridad. Observe que son solamente unos 17 días. Y podríamos disminuir aún mas este colchón. Afilando el lápiz podríamos convertirlo en una almohada sin poner en riesgo los despachos de la fábrica. Es cuestión de organizarse. Se da cuenta que esos colchones de más de 60 días son una locura si no tienen una justificación que los soporte. Es lanzar el dinero a la calle. A menos que en su país la inflación supere el interés que usted podría ganar poniendo su dinero a producir en lugar de verlo tirado, arrumado, en cualesquiera rincones de su recargada fábrica.

¿Cómo podemos disminuir aún mas este colchón? Ya mencionamos que podríamos analizar la posibilidad de mantener un colchón alterno de materia prima que es mucho mas económica que mantener artículos terminados. Con este pequeño colchón de materia prima disminuímos el tiempo de realización de los terminados y podemos reducir asi mismo el colchón de ellos. Menos dinero invertido en inventarios. Pero ya tocaremos nuevamente estos temas mas adelante.

Analizando el asunto observe que el colchón lo calculamos basado en la demanda total estimada del mes. Pero esta demanda incluye también los pedidos que van entrando y que van siendo aprobados por los clientes. El software de producción trabaja de forma tal que al usted indicar que un pedido ha sido aprobado el sistema analiza sus existencias y si las mismas no cubren las requeridas para satisfacer los requerimientos del cliente inmediatamente sugiere (esto es importante, sugiere, no ordena, cuídese de esos sistemas que lanzan órdenes de producción en forma automática porque podrán arruinarlo antes de que pestañee un cura loco), que usted abra o lance una nueva orden de trabajo o producción. Esto significa que cada pedido que va entrando aprobado ya está siendo considerado por el sistema como elemento de criterio para sugerir abrir una nueva orden de trabajo.

Pero además el software es nuestro aliado, fiel, confiable, no se equivoca. Un chismoso al cual ordenamos: tu vas a estar monitoreando este colchón de 5600 palas y cuando veas que el mismo baja de este nivel, inmediatamente, al yo preguntarte, me sugerirás que abra una nueva orden de trabajo para cubrir el déficit y restablecer el colchón. No quiero que ese colchón baje de 5600 piezas. No quiero. No quiero sorpresas. Quiero cuidar mi corazón, así que te hago responsable. Y hacer responsable de algo a una computadora bien programada es mucho mas tranquilizante, dormirá mucho mejor, que hacer responsable de lo mismo a un ser humano. Por eso es importante la tecnología. Usted no puede trabajar en su fábrica como en una bodeguita de hace 50 años. Es imperdonable existiendo ayuda tan valiosa como la tecnología moderna.

Volvamos al colchón. ¿Lo podemos reducir? Por supuesto, pero vamos poco a poco, con prudencia. Tenemos un fuerte aliado. El software, el chismoso. Si cada pedido que va entrando va generando a su vez un análisis del software para sugerirnos abrir una nueva orden de trabajo, podríamos tratar de reducir el colchón, despacio, suavemente, como si aterrizamos una avioneta, aplicando la vieja técnica empírica del ensayo y error. Le decimos al chismoso: vamos a reducir el colchón a 5100 piezas. Y vamos a ver como marchan las cosas. El chismoso hará su trabajo de monitoreo y cada vez que el colchón baje de 5100 piezas sugerirá abrir una nueva orden de trabajo. Damos un margen de un mes para evaluar y si no tenemos faltantes podemos arriesgarnos a reducir nuevamente el colchón. Una nueva señal al chismoso y bajamos a 4600 piezas. Y nuevo monitoreo del colchón y de los despachos. ¿No hay faltantes? Repetimos el proceso. Y pronto llegaremos al colchón que realmente necesitamos para que nuestra cadena de suministro (llamada supply chain por los expertos) fluya como una autopista alemana. Ni mas ni menos. La cadena que va desde el suplidor que nos entrega la materia prima hasta el cliente al cual despachamos los productos terminados fluirá sin contratiempos. Y limpiaremos la fábrica.

Fábrica limpia es como trasero limpio. Nadie se va a sorprender y decirnos, epa, que pasa aquí. Teniendo la fábrica limpia vamos a comenzar a ver cosas que antes no podíamos ver. ¿Cómo las ibamos a ver entre tanto cachivache? Entre tanto desorden. Se sorprenderá. Los amigos de lo ajeno se abstendrán. No, se darán cuenta, pensarán. Esto está limpito. Aquí no puede pasar nada sin que se entere la gerencia. Es como una calle bien alumbrada. Calle oscura es delincuentes asaltando. Calle iluminada es niños jugando al escondite. Y podrá poner atención a como se hacen las cosas. E implementar mejoras y correctivos.

Regresemos al colchón. Decíamos que el software, el chismoso, mantendría un colchón mímimo de X unidades o piezas. Cada vez que esas piezas bajaran del mínimo sugeriría lanzar una nueva orden de trabajo. Este es un concepto importante que los expertos llaman nivel mínimo de reorden (reorder level o reorder point). El nivel de reorden es el tamaño del colchón. Si las palas bajan de 5600 piezas el software sugiere que se fabrique mas. Por eso se denomina nivel mínimo de reorden.

Hay otro concepto importante que veremos a continuación. El software sugiere ordenar mas. Deben hacerse mas piezas porque bajamos del nivel mínimo de seguridad. Bien, maravilloso, perfecto. ¿Pero, cuántas? ¿Cúantas debo ordenar? A primera vista podría pensarse que deberíamos ordenar otro colchón completo mas. Es decir, 5600 palas nuevas. Pero... ¿por qué? Por qué vamos a lanzar una orden de trabajo de 5600 palas con toda la inversión en material y recursos que esto implica cuando en el colchón todavía hay, que se yo, 5300 palas. Estamos por debajo, cierto, pero no tan mal. Y llamamos al jefe de planta y le decimos que queremos ordenar 300 palas. ¿Eso es lo que falta, no? El hombre viene. ¿Qué? Dice el jefe de planta. ¿Usted que se está fumando? ¿Se tomó sus pastillas? ¿Cómo voy a montar una línea de producción para fabricar solamente 300 palas?

Qué interesante. Escuchar a nuestros colaboradores siempre redundará en mas conocimiento. Conocimiento que necesitamos para mejorar el desempeño de nuestra fábrica. Déjelo hablar. Hágale preguntas. Verifique tratando de confundirlo acerca de la solidez de sus afirmaciones. Entonces, ¿cuántas?, ¿500? No, dice el hombre, por lo menos 2000. ¿Por qué? Y el cristiano se defiende. Explica el porque de sus afirmaciones. Nos explica. Y vamos aprendiendo. ¿Por qué debemos hacer ésto? Porque los seres humanos somos finitos. Porque independientemente de que sean o no socios o asociados a la fábrica o empleados, en cualquier momento ese conocimiento que guardan con tanto celo podría desaparecer súbitamente. Y se nos van a poner las cosas duras. Lo que usted debe buscar es bajar el conocimiento, el know-how, el saber como de todos a la computadora. Que la computadora sepa o tenga anotado todos esos detallitos importantísimos, todos esos procedimientos inestimables, que nadie se vaya a llevar consigo al momento de desaparecer, por cualquier motivo.

Y qué mas importante que saber cual es el mínimo número de palas que puedo fabricar para que sea factible. Para que el costo de fabricación sea mínimo por unidad fabricada. Para que no sea lanzar los recursos a la calle. El hombre tiene un conocimiento práctico inestimable que nosotros necesitamos capturar y colocar en el software. Este concepto tan importante se denomina Cantidad Económica de Orden (Economic order quantity) y pertenece a los llamados modelos tradicionales de producción inventados y utilizados por todas las fábricas del mundo, pequeñas o grandes, desde hace muchísimos años. Si todas las fábricas lo utilizan y desde hace tantos años, por qué no vamos nosotros a ponerlo en práctica en nuestra fábrica también.

Bien, lo discutimos, lo debatimos, lo calculamos (esto lo haremos mas adelante, haremos un tema con este concepto), y decidimos que la cantidad mínima de orden de nuestras palas es 2000 piezas. Vamos a dibujar ahora un utilísimo gráfico de como se mueve este colchón en el tiempo. Recuerden que de acuerdo a nuestras estimaciones el colchón de 5600 piezas se debería consumir completamente en unos 16,8 días. El consumo diario es de unas 333 piezas (5600 dividido por 16,8). Que es exactamente lo mismo que la demanda mensual de 10000 piezas dividido por 30 días que tiene el mes. Con esta información y la cantidad de 2000 piezas que ordenaremos de nuevas palas y que sabemos tienen un tiempo de realización de 14 días vamos a dibujar nuestro gráfico.



Guao, que interesante. Hicimos un gráfico con un horizonte de 90 días. Observen que el inventario de palas baja súbitamente de 5600 piezas, nuestro colchón inicial, a una media de 1500 piezas, en un gráfico conocido como dientes de sierra. El inventario sube y baja manteniendo la media de 1500 palas. Pero nunca llega a cero. Es decir, nunca estaremos al descubierto. La existencia mínima que siempre tendremos de palas es de unas 600 unidades. Entonces, digo yo, por qué tener los almacenes llenos con 90 días de existencias (unas 30000 piezas) cuando con una media de 1500 piezas terminadas podemos funcionar mucho mejor y nunca estaremos al descubierto. En el tema siguiente veremos porque hay que mantener los inventarios tan delgados como se pueda. Como dice mi gastroenterólogo. De los que entran a terapia intensiva al menos el 90% de los gordos se muere y al menos el 90% de los flacos se salva.

Veamos ahora el gráfico del inventario disponible, es decir, artículos terminados más trabajo en proceso.



Cuando incluímos el trabajo en proceso, las 2000 piezas que ordenamos fabricar cuando las existencias bajan de 5600 piezas, entonces tenemos una media de inventario de unas 6000 piezas. Pero, ojo, no nos llamemos a engaño. Esta diferencia de 4500 piezas con respecto a la media que vimos en el gráfico anterior no es realmente inventario en proceso. Realmente no nos está costando nada aparte del compromiso de comprar. ¿Por qué? Porque debemos recordar que el tiempo de realización de las palas es de un día, y los trece restantes corren por cuenta de nuestro trabajo administrativo de emitir las órdenes de compra a los suplidores y esperar que llegue la materia prima. Veremos mas adelante, cuando estudiemos Planificación de los Requerimientos de Material, que la emisión de estas órdenes de compra puede optimizarse de forma de no tener nada de materia prima en planta para la última solicitud de 2000 piezas, sino exactamente el día antes de que fabricaremos las palas. Mas manufactura delgada. Mínimos niveles de inventario, mínimo tiempo de realización de fabricados y terminados. Mínimo significa siempre menos costos.

Faltaría no obstante explicar como obtuvimos el gráfico de la existencia media de 1500 piezas. Es una hoja Excel. Aquí pueden descargarla: Colchón de Seguridad. Abran la hoja y vayan mirando mientras desarrollamos nuestra explicación. Primero, arriba, a mano izquierda tenemos la cantidad económica de orden de 2000 piezas (EOQ), el punto o nivel de reorden de 5600 piezas (RP), el tiempo de realización de 16,8 días con la holgura del 20% (TR) y el tiempo de realización real de las palas de 14 días (LT); luego la demanda mensual de 10000 piezas y el consumo diario promedio de 333 piezas (10000/30).

Veamos el día 1. La existencia inicial es de 5600 piezas. Restamos el consumo del día de 333 piezas y tendremos a fin del día una existencia de 5267 piezas (marcado en rojo). El chismoso mira que este valor está por debajo de la mínima (lo dirá apenas le preguntemos y se hayan despachado las primera piezas, probablemente al comenzar la mañana) y sugiere fabricar 2000 piezas. Las colocamos debajo marcado en amarillo. Lanzamos nuestra orden de trabajo para que todo el mundo se prepare y comience a trabajar. El disponible es de 7267 piezas, las 5267 que tenemos en existencia mas las 2000 que hemos ordenado fabricar. Le preguntamos al software, a nuestro simpático chismoso, si debemos lanzar órdenes de compra para afrontar la fabricación de estas 2000 piezas. El software hace su trabajo, revisa las existencias de materia prima y como somos una fábrica organizada dentro del modelo de manufactura delgada, no encuentra nada de materia prima regada por allí. Inmediatamente sugiere lanzar órdenes de compra. Por las cantidades que se necesitan, no mas. Después veremos que estas cantidades tendremos que confrontarlas y optimizarlas con los mínimos que probablemente exijan algunos proveedores para validar un despacho. Comienza el proceso de emisión de órdenes de compra para adquirir el material y fabricar estas 2000 piezas. Mientras tanto seguimos trabajando con las existencias que tenemos en almacén.

Al día siguiente, día 2, amanecemos con una existencia de 5267 piezas. Ese día se consumen otras 333 piezas. Al final del día tenemos en existencia 4934 piezas. Estas piezas sumadas a las 2000 piezas que ya hemos ordenado fabricar da un total de 6934 piezas. El software ve el disponible y como está por encima de las 5600 piezas mínimas se queda como muerto. No sugiere que se lance una nueva orden de trabajo. Seguimos volando con nuestras existencias en almacén.

Así vamos hasta el día 7. Ese día amanecimos con 3602 piezas y al terminar el día tenemos 3269 piezas. Estas sumadas a las 2000 que están en proceso da un total de 5269 piezas que marcamos en rojo. Epa, dice el chismoso. Ésto está en rojo por debajo de las 5600 piezas mínimas. Y sugiere una nueva orden de fabricación por 2000 piezas mas. Supongamos que la lanzamos al día siguiente, el día 8, donde se indican las 2000 piezas en amarillo. Seguimos la misma lógica de la primera orden de trabajo y así transcurren los días 8, 9, 10, 11 y 12. El día 13 se repite el faltante. Cerramos con 5271 piezas que se marcan en rojo. El software sugiere fabricar 2000 piezas mas y lanzamos la orden de trabajo el día 14 donde está marcado en amarillo.

Pero el día 13 ocurre algo mas. Ya estaremos recibiendo o a punto de recibir la materia prima que ordenamos el día 1. Vimos arriba que el camino crítico era de 13 días, el tiempo que mas tardaba una de las materias primas en llegar. Por tanto el día 14 ya podemos fabricar nuestras 2000 palas. Como el tiempo de realización de las palas es de un día, el día 15, con el favor de Dios, tendremos nuestras flamantes 2000 piezas entrando al almacén de artículos terminados. Esto se indica con la entrada en verde de 2000 piezas el día 15. Bendito día. Todo funcionó como teníamos previsto y nuestro almacén hizo como cuando una avioneta está cayendo y a última hora recupera el control y se levanta sin que ocurra nada que lamentar. Ya ustedes pueden volar solos. Sigan analizando la hoja Excel y verán como se mueve la existencia día tras día. Abajo copiamos en dos filas la existencia y los días y el disponible y los días para preparar los gráficos con Excel. Carpintería exceliana que no viene al caso explicar.

Lo que si tenemos que explicar o mencionar al menos es la importancia de que todo funcione como está previsto en esta cadena que comienza en las fábricas de nuestros suplidores y termina cuando entregamos los productos terminados a nuestros clientes. Esta cadena tiene que funcionar bien. Sincronizada, como cadena de motocicleta de carrera. Depende de nuestros suplidores y de nosotros. Por eso es importantísimo, de importancia capital, tener buenos proveedores. Proveedores confiables. Proveedores que estén tan organizados o mas que nosotros y compartan el modelo de manufactura delgada. Los proveedores que fallan y demuestran desorden en su accionar deben ir siendo retirados de nuestra cadena y ser reemplazados por nuevos engranajes confiables. Por eso me sorprende tanto cuando veo a fabricantes que maltratan a sus proveedores. En lugar de alentarlos y exigirles para que lo hagan cada vez mejor, lo que hacen es dinamitar su estructura reteniendo pagos y haciéndoles la vida imposible. Hay que ser bien bruto. El proveedor es un aliado estratégico. Se le debe exigir calidad y entrega a tiempo de sus suministros y cumplir al pie de la letra nuestras obligaciones para con ellos. Hacer lo contrario es lanzar un bumerang que finalmente impactará en nuestra propia estructura. Nunca, nunca, desestime u olvide este consejo que le doy. Cásese con sus suplidores y haga que esa parte de la cadena funcione tan bien o mejor como la parte de la cadena que representa su fábrica. Esa cadena es suya, es su cadena de suministro, es, como dicen los expertos, su supply chain. No coloque agua salada en los engranajes de la cadena del lado de los suplidores. Ponga aceite, de buena calidad. Para licuar al máximo el proceso.

Bien, con esto finalizamos este largo pero importantísmo tema. Vimos dos modelos para crear nuestro PMP. Personalmente me decanto por el segundo modelo. Un colchón razonablemente calculado, un buen software que nos sugiera que debemos hacer a continuación (volar sin instrumentos es peligrosísimo, hágame caso) y planificar para mantener el colchón y cumplir con los pedidos que entran aprobados. A partir de este momento nuestra hoja de ruta será: primero veremos porque debemos aplicar el modelo de manufactura delgada; como reduce los costos y facilita la operación en planta. Luego estudiaremos las listas de materiales (BOM) y luego estudiaremos el PRM, la Planificación de los Requerimientos de Material. Gracias por leerme.

Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.

Puede continuar con Manufactura Esbelta.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.