Aterrizando su emprendimiento con Michael Porter

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Usted se debe estar preguntando:

• ¿Quién diablos es Michael Porter?
• ¿Qué tiene que ver este señor con mi emprendimiento?

Comencemos por responder la primera pregunta:

Source: Wikipedia


Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Escuela de Negocios Harvard y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.

La respuesta a la segunda pregunta es casi que evidente. Si mi vehículo sufrió un percance, un daño, ¿quién quisiera que lo revisara? ¿Un panadero o un mecánico? Si estoy tratando de montar un emprendimiento ¿a quién debería acudir para consultar si lo estoy haciendo bien? Sería prudente escuchar a Michael Porter que tiene toda una vida estudiando los problemas relacionados con la competitividad empresarial. ¿O piensa que montará ese emprendimiento sin tener que competir? Que todo será color de rosas, que todo irá infinitamente bien.

La mayoría de los emprendedores son líderes. Personas con mucha fuerza de voluntad y objetivos claros en su pensamiento. Tienen una idea que consideran buena y la desean implementar. El problema es que la mayoría también, y por lo general, no tienen mayor conocimiento de como funcionan los negocios. Se lanzan con mucha fuerza pero sin mayor información de que esperar, o no, de lo que pretenden hacer. Y no estamos para suicidarnos. Sobre todo porque es usted el que está poniendo sobre la mesa su tiempo y dinero. Usted es el que va a perder si las cosas no marchan bien.

Usted puede cruzar el Amazonia desde Venezuela a Uruguay, pero quiere saber que lo va a hacer. Y no comenzar poniendo todos los huevos sobre la mesa, pensando que lo llevan a una playita en el Caribe. Porque para hacer una tortilla hay que romper huevos. Pero sería muy triste romperlos todos y al final ni siquiera tener la tortilla. Por tanto escuchar que tiene que decir Michael Porter es una cuestión de sentido común. De supervivencia empresarial. De aterrizar sus ideas y no armar castillos en el aire.

Michael Porter es el creador del modelo de las cinco fuerzas, conocido como Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Desde una orientación primera a temas de competitividad, el modelo de las cinco fuerzas pretende determinar, hacer un diagnóstico, de la probabilidad de que una nueva empresa pueda incursionar en un determinado sector industrial y tener éxito. Aplicado a negocios ya en existencia, el modelo puede utilizarse para analizar y determinar como cambiar la posición competitiva de una empresa, haciéndola mas inmune a las cinco fuerzas de Porter.

Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes:

• Poder de negociación de los clientes
• Poder de negociación de los proveedores
• Intensidad de la rivalidad con los competidores
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
• Amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos

Estas cinco fuerzas actúan sobre la empresa erosionando su rentabilidad, es decir, erosionando la capacidad de la empresa de generar utilidades. Lo interesante del planteamiento de Porter es que estas fuerzas varían su intensidad, y el daño que pueden hacer, según sea el sector industrial en consideración. Es decir, a la industria de harina de trigo la afectará en una forma distinta que a la industria de pañales para niños. Tiene mucho sentido. Todas las industrias no son iguales. A veces usted escucha: al sector industrial X le está yendo muy mal. O el sector industrial Y está creciendo muchísimo, entrar en él como emprendedor es un tiro al piso.

Primer aprendizaje de suma importancia para su emprendimiento. A usted le va a ir con su emprendimiento en una forma más o menos parecida, a como le está yendo a otros emprendimientos, empresas o compañías anteriores al suyo y que comparten el mismo sector industrial. Tiene mucho sentido común. Si usted vende limonada helada en una de las calles de La Meca, una de las ciudades más calurosas del mundo, seguramente le irá mucho mejor, su emprendimiento tendrá una mayor probabilidad de tener éxito, que si usted se empeña en querer vender hielo en Groenlandia. A usted le va a ir, poco más o menos, como le va al sector industrial donde usted pretende iniciarse. El primer paso para analizar su probabilidad de éxito, pasa entonces por observar el efecto que tienen las cinco fuerzas de Porter, en el sector industrial donde está ubicado su emprendimiento.

Comencemos con el poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los clientes aumenta cuando usted tiene pocos clientes y disminuye cuando usted tiene muchos clientes. Aumenta si el cliente es sensible a los precios y disminuye cuando no lo es. Pero aún teniendo muchos clientes el poder de negociación de éstos se potencia enormemente cuando tienen más opciones. Cuando están en capacidad de cambiar. Es decir, si no es usted, es otro. No hay nada más poderoso que una clientela sensible a los precios. Y si esta clientela tiene otras opciones, puede fácilmente cambiar de proveedor, usted está materialmente arrodillado. Un ejemplo muy sencillo aclara este punto.

¿Quiénes tendrán más poder como clientes, los que compran un teléfono chino o los que compran un iPhone? Los que compran teléfonos chinos tienen miles de opciones. Comprar de una marca u otra para ellos es indiferente. Lo que están buscando es un teléfono que haga más o menos lo que hace un teléfono y que sea económico, barato. Son muy sensibles al precio. Los que buscan y compran un iPhone son leales a su marca. Adoran los iPhone. No lo cambiarían por nada a menos que pruebe y compruebe que son infinitamente mejores. Y aún así a lo mejor ni lo hacen. Apple tiene un segmento de clientes que tienen poco poder frente a los productos que fabrica Apple.

Para las líneas aéreas sus clientes tienen muchísimo poder. Porque tienen muchas opciones y pueden cambiar fácilmente de una línea a otra. Si usted desea incursionar en servicios para las corporaciones, sepa que sus clientes tendrán muchísimo poder. Porque usted no tendrá muchos clientes de estos. Dependerá de unos pocos. Y cuando uno de ellos gruña usted temblará. Una panadería que fabrica un pan de excelente calidad tendrá unos clientes con poco poder. Si alguno de los clientes, por una razón u otra se molesta y no regresa, esto no afectará mayormente a la panadería. Igual podría decirse de los supermercados.

Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga quien tiene el poder, quien tiene el sartén agarrado por el mango. ¿Los clientes o la industria? Si son los clientes ponga cero estrellas. Si es la industria se anota una estrella. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.

Vamos ahora con los proveedores.

Aquí, aunque parezca un contrasentido, las cosas son aún más complicadas que con los clientes. Si su emprendimiento necesita de proveedores (algunos no) lo ideal sería que usted se casara con esos proveedores. Con los que finalmente elija para proveerlo. Porque los proveedores forman parte importantísima de su cadena de suministro (supply chain) y usted necesita confiar en ellos. Que no le fallen. Que le suministren lo que usted espera de ellos y a tiempo. Calidad y confiabilidad en el tiempo de entrega. Qué ironía. Los necesito y necesito que sean mi mano derecha. Pero al necesitarlos tanto les estoy entregando más poder.

Se repite la historia de los clientes. Si usted tiene muchos proveedores y es sensible al precio, usted puede cambiar y buscar la opción que más le conviene. Sus proveedores tienen entonces poco poder. Si usted tiene pocos proveedores y peor aún, no tiene como ser sensible a sus precios porque no tiene alternativas, ellos tendrán el poder. Si tiene uno solo, un producto exclusivo, usted tendrá que bailarle pegadito, para mantenerlo contento y feliz. Los fabricantes de computadoras están arrodillados, materiamente, frente a Microsoft e Intel. El 90% o más de los computadores necesitan usar un sistema operativo Windows o un procesador Intel.

Microsoft logró esta ventaja competitiva al inicio de la creación de Windows 95, invitando a los desarrolladores de aplicaciones a desarrollar para Windows, y desarrollando ellos mismos algunas indispensables, como Office. Si usted necesita una aplicación para PC es más probable que la consiga, como usted desea, en Windows que en cualquier otro sistema operativo. Y la genial campaña de Intel, el famoso Intel inside, cautivó de tal forma a los clientes que cuando la gente busca un computador quiere que tenga la etiqueta Intel inside. Que se vea. La gente siente que adquiere mejor calidad cuando adquiere Intel. De esta forma Microsoft e Intel son dos proveedores poderosísimos para los fabricantes de computadoras.

Por cierto, Michael Porter recomienda incluir en los proveedores todos aquellos que aportan un insumo a su emprendimiento. No debe limitarse a que sea un insumo directo. Son proveedores igualmente los trabajadores, empleados y sus sindicatos, el gobierno local, regional, municipal, estadal y nacional, con sus aportes en calidad de la infraestructura y regulaciones. Fallas de infraestructura (agua, energía eléctrica, vías de comunicación, telecomunicaciones, seguridad, etc.) son elementos que deben ser considerados como proveedores con alto poder al evaluar su emprendimiento.

Un gobierno que desincentiva la inversión y el emprendimiento es un proveedor con un altísmo poder que debe ser considerado. Si no, pregunte a los emprendedores y negocios en Venezuela. Un gobierno que lo agobia con regulaciones, inspecciones y multas, es un proveedor con mucho poder. Pregunte de nuevo a la gente de Venezuela. Un sindicato fuerte con sindicalistas corruptos, debe ser cuidadosamente evaluado como un proveedor que generará problemas. Si usted tiene problemas de caja (debería verificar si son estructurales o no), el banco se convierte automáticamente en su proveedor de fondos, un proveedor poderoso. Igual si tiene proveedores con los cuales su empresa está fuertemente endeudada. Hay que abrir la mente para identificar a todos y cada uno de sus proveedores.

Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga quien tiene el poder, quien tiene el sartén agarrado por el mango. ¿Los proveedores o la industria? Y nuevamente, si son los proveedores ponga cero estrellas. Si es la industria se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.

Vamos ahora con la intensidad de la rivalidad de los competidores.

Este punto es de perogrullo. Todos sabemos el terrible deterioro que puede sufrir la rentabilidad de un negocio provocado por una competencia feroz. Usted debe evaluar cuán tan competida es la industria donde va a colocar su emprendimiento. Si existe una competencia despiadada, debe prepararse para soportar todas las guerras de precio, con sus nefastas consecuencias, que se pueda imaginar.

Su futura industria funciona bajo la llamada competencia por ser el mejor. Competencia suma cero. En la competencia suma cero las cinco fuerzas de Porter suman cero a lo largo de toda la industria en estudio. Esto quiere decir que para que alguien gane otro u otros deben perder. Rival (actual o futuro), cliente o proveedor. Se trasladan las pérdidas entre sí. Gana uno, pierde otro rival, o traslada la pérdida a un proveedor o a un cliente. Como el pastel es el mismo, la parte a repartir es la misma. Si alguien come más otro come menos. Todo muy bonito hasta que descubre que es usted el que está bailando con la más fea. Que es usted el que está perdiendo.

Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si hay mucha competencia. Si la competencia es a morir. Y nuevamente, si la competencia es muy alta ponga cero estrellas. Si la competencia es baja se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.

Vamos ahora con la amenaza de entrada de nuevos competidores.

La entrada de nuevos competidores a la industria donde va a montar su emprendimiento, depende de las barreras que esta industria presenta a la entrada de nueva competencia. Hay industrias que se cuidan mucho de mantener bien altas estas barreras, evitando más entradas. La primera barrera es el monto de la inversión. No es lo mismo montar una venta de comida en el mercado del pueblo, que montar una fábrica de bobinas para automóviles. Por ejemplo, una de las barreras que impone la industria tabacalera a nuevos competidores, es el monto de la inversión en publicidad. Si una marca está ya posicionada, el monto de inversión publicitaria para posicionarse, al menos cerca del líder es considerable.

Si las barreras de la industria donde estará su emprendimiento es baja, puede contar conque esta fuerza de Porter le hará mucho daño. Es decir, siempre vivirá con la amenaza de entrada de nuevos competidores. Y si su industria, ni pendiente de subir esas barreras, pues peor las cosas para el emprendedor. Los negocios por Internet es un caso interesante. Todo el mundo piensa que la barrera es baja. Al final montar un portal o un blog no requiere mayor inversión. Cualquiera podría hacerlo con un poco de voluntad. La mayoría de los servicios que ofrecen herramientas para hacerlo no cargan por usarlas. Aparte de las tiendas en línea, los benditos negocios multinivel que siempre resultan una estafa (de hecho lo son estructuralmente, habrá sus contadas excepciones que confirman la regla) y el mercadeo de contenido, pareciese que las barreras para entrar aquí están por el piso.

Pongamos de lado el aspecto monetario del asunto. La principal barrera que existe a los negocios por Internet es el tráfico. Porque el tráfico lo controla el policía de tío Google, y ese si está preparado para acabar con scams y todo lo que le huela a algo parecido. Se necesita mucho tráfico para levantar un negocio por Internet y este no se consigue de la noche a la mañana, aún pagando por servicio publicitario, como AdWords. Hay que trabajar y duro. Claro, podría usted pensar, pero hay miles haciéndolo. Si, los hay, pero la mayoría no logra mayor cosa. El tiempo y esfuerzo invertido no es cubierto por los ingresos que el emprendimiento pueda generar. Si logra tráfico haciendo y pagando un excelente SEO, luego Google se convierte en un poderosísimo proveedor. No debe salirse para nada de sus normas si quiere conservar su precioso tesoro: el tráfico a su sitio web.

Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si las barreras de entrada son bajas. Mírese usted mismo. ¿Le costará mucho o poco entrar a esa industria? O tiene que dejar la piel para poder entrar. Y nuevamente, si la barrera de entrada es baja ponga cero estrellas. Si la barrera es alta se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.

Vamos ahora con la amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos.

Nuevamente una verdad de perogrullo. Si usted monta un puesto para vender manzanas en su pueblo, en su localidad, sería ingenuo pensar que solamente los puestos de manzana serán su competencia. Usted reflexiona. Bien, ya hay dos puestos, el mío es el tercero. Tengo ciertas probabilidades de competir si hago las cosas mejor que los otros dos. Y como los negocios tienden a enflojecerse, el más viejo se siente más seguro y baja sin darse cuenta, él mismo, las barreras que lo protegen de la competencia, la entrada de nuevos competidores, jovenes, con más brío, le dan un margen de confianza en que puede lograrlo.

Pero olvídese de pensar que solamente competirá con las manzanas. Todas las frutas en general son productos sustitutos (muy parecidos al suyo) o alternativos (no tan parecidos, pero hacen la misma función) y serán su competencia. Mirar la entrada de posibles productos o servicios sustitutos o alternativos al suyo es, materialmente, una obligación. No hacerlo sería caer en una ingenuidad, en una ignorancia supina, sobre el verdadero alcance del proyecto que usted desea echar hacia adelante.

Muchas empresas que no vieron esto perdieron posición en el mercado. O perdieron completamente su mercado. No estamos hablando de bobos, no. Sony no vió los posibles sustitutos o alternativas a su famoso Walkman, y Apple le dio durísimo por la cabeza con el iPod. Lo sacó del mercado. ¿Quién compra ahora un Walkman? Si Sony, una transnacional japonesa con todos los genios del mundo a su servicio, más uno, hubiese puesto atención a Porter, probablemente otro gallo cantaría. O probablemente no. Los negocios son como la plastilina. Se estiran y encogen y cualquier cosa se puede esperar.

Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si hay amenaza de productos sustitutos o alternativos. Hay que abrir bien los ojos con esta reflexión. No le pase lo que le pasó a Sony. Mire su producto. ¿Qué podría sustituirlo? ¿Qué producto o servicio, no siendo exactamente igual, podría prestar el mismo valor para los clientes? Y nuevamente, si la amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos es alta, ponga cero estrellas. Si es baja, se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.

Para finalizar piense ahora en la crisis. La bendita crisis del cual todos hablan y se quejan. ¿Sabe que es la crisis? La crisis no es más que el empoderamiento de las cinco fuerzas de Porter. Medite al respecto. En las industrias donde las cinco fuerzas de Porter se han empoderado, se han convertido en poderosas, son las industrias donde la crisis es más fuerte y sus consecuencias desvastadoras. Blíndese contra las cinco fuerzas de Porter y se estará blindando contra la crisis.

Y tenga siempre en mente estas citas de Porter:

• La esencia de la estrategia, es escoger que no hacer.
• La clave de competencia exitosa es la habilidad para crear un valor único. Único, no mejor. Crear valor, no batir al rival, es el corazón de la competencia.
• En negocios es posible ganar sin destruir al rival.
• La competencia se debe enfocar en satisfacer las necesidades del cliente y no en demoler al rival.
• Competir para ser el mejor inevitablemente lo llevará a una situación destructiva, una competencia suma cero, donde finalmente nadie puede ganar. Porque la esencia de la competencia suma cero es que para que alguien gane, uno u otros deben necesariamente perder. Alguien debe bailar con la más fea, usted, un competidor, un cliente o un proveedor, esto lo digo yo, no Porter, por supuesto.
• Una buena competencia estratégica crea un funcionamiento superior sostenible.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.