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viernes, 17 de julio de 2015

Análisis DAFO (Extendido)


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La información presentada en este tema es una extensión del Análisis DAFO tomado del excelente blog MainTools donde pueden hallar documentación de excelente calidad en relación a temas de estrategia empresarial.

El Análisis DAFO es una herramienta de reposicionamiento estratégico para negocios en marcha, que podemos aplicar a nuestro emprendimiento, para entender nuestras fortalezas y debilidades y dar una mirada a nuestras oportunidades y amenazas. Tradicionalmente los gurús de la estrategia lo consideran una herramienta con limitaciones, las cuales he tratado de suavizar extendiendo la herramienta mediante el agregado de algunos elementos de otras herramientas de reposicionamiento, como son el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y la estrategia de los Océanos Azules.

Para adelantar un análisis DAFO debemos dibujar un cuadro de cuatro paneles. En el primer panel colocamos nuestras fortalezas, en el segundo panel colocamos nuestras debilidades, en el tercer panel nuestras oportunidades y en el cuarto panel nuestras amenazas.

FortalezasDebilidades
OportunidadesAmenazas

Los dos paneles verdes de arriba dependen de nuestro negocio. Los dos paneles rojos de abajo dependen del entorno donde está ubicado nuestro negocio.

En el panel de fortalezas debemos respondernos, con la mayor sinceridad posible, cuales son nuestras fortalezas:
  • ¿Qué ventajas tiene nuestro negocio?
  • ¿Qué hacemos nosotros mejor que los demás?
  • ¿Con qué recurso o recursos de bajo costo contamos que no tienen los demás?
  • ¿Qué es lo que la gente de nuestro mercado ve en nosotros como fortalezas?
  • ¿Qué factores o variables de valor hacen que cerremos una venta?
  • ¿Cúal es nuestro producto exclusivo que los demás no tienen o no pueden ofrecer?

En el panel de debilidades debemos respondernos, con la mayor sinceridad posible, cuales son nuestras debilidades. Y por supuesto cualquier fortaleza de la que adolecemos arriba deberíamos anotarla abajo como una debilidad:
  • ¿Qué ven las personas en el mercado como nuestras debilidades?
  • ¿Qué factores o variables de valor nos hacen perder una venta?
  • ¿Tenemos problemas de caja o de recursos?
  • ¿Nuestra publicidad es poca o ninguna?
  • ¿El poder de negociación de nuestros clientes es muy grande?
  • ¿El poder de negociación de nuestros proveedores es muy grande?
  • ¿Tenemos un negocio bien organizado, sistematizado y mecanizado donde todo marcha bajo control?
  • ¿No llevamos contabilidad o está atrasadísima y estamos volando sin instrumentos, no sabemos si ganamos, perdemos o estamos simplemente estancados?
  • ¿Tenemos bien claras nuestras estrategias de crecimiento, nuestros objetivos, nuestra visión y misión, y la forma de implementar metodológicamente estas estrategias?
  • ¿Nuestra fuerza de venta es poca o ninguna o se ha convertido en unos recogedores de pedidos?
  • ¿Nos documentamos constantemente con las nuevas tecnologías, con el conocimiento empresarial, con cursos de adiestramiento para nosotros mismos y nuestro personal?
  • ¿Hemos tomado medidas para implementar en nuestro negocio los conceptos básicos de manufactura delgada, espíritu Kaizen y calidad total?

En el panel de oportunidades debemos respondernos, reflexionando lo más que sea posible, en cuales son nuestras oportunidades:
  • ¿Qué oportunidades están abiertas para nuestro negocio?
  • ¿Qué tendencias se están dando de las cuales podemos sacar ventajas?
  • ¿Cómo podemos convertir nuestras fortalezas en oportunidades?
  • ¿Qué cambios están ocurriendo en el mercado que podemos aprovechar?
  • ¿Qué cambios están ocurriendo en la tecnología que podemos aprovechar?
  • ¿Qué cambios están ocurriendo en las políticas gubernamentales que podemos aprovechar?
  • ¿Qué cambios están ocurriendo en los patrones sociales, en las tendencias de la población, en los estilos de vida, que podemos aprovechar?
  • ¿Qué áreas o procesos de nuestro negocio podemos automatizar para reducir costos?
  • ¿Qué eventos locales se están dando que podemos aprovechar?

En el panel de amenazas debemos respondernos, reflexionando lo más que sea posible, en cuales son nuestras amenazas:
  • ¿Qué obstáculos o amenazas estamos enfrentando o podríamos enfrentar?
  • ¿Qué está haciendo nuestra competencia?
  • ¿Había demasiada competencia?
  • ¿Qué amenazas podrían generar nuestras debilidades?
  • ¿Qué especificaciones o estándares en la industria de nuestros productos están cambiando?
  • ¿Los cambios tecnológicos nos están afectando?
  • ¿Había posibilidad de que nuevos competidores entraran al mercado?
  • ¿Había posibilidad de que nuevos productos que competían con los nuestros entraran al mercado?

Este cuadro debería cumplir dos condiciones: a.- No debemos apresurarnos. Es importante reflexionar bien y tomarnos el tiempo que sea necesario para ampliar en la medida que sea posible el número de sus elementos. b.- Este cuadro debe tener los elementos de cada panel numerados. Es decir, numeramos nuestras fortalezas y debilidades y nuestras oportunidades y amenazas.

Una vez finalizado el cuadro sumamos el número de nuestras fortalezas y oportunidades y restamos el número de nuestras debilidades y amenazas. Obtenemos un número entero que puede ser cero, negativo o positivo. Este número nos da una idea de nuestra posición estratégica relativa en nuestra industria.

Si es cero no estamos ni bien ni mal. Somos neutros. Probablemente nuestro negocio está estancado y no está creciendo dentro de su mercado. Si es un número negativo bajo, hasta -3, nuestro negocio está perdiendo terreno, cada día que pasa nuestra cuota del mercado se reduce en favor de nuestros competidores. Si es un número negativo alto, menor de -3, entonces nuestro negocio se encuentra en una situación realmente seria y de continuar así probablemente termine por desaparecer del mercado.

Si es un número positivo bajo, menor que 3, nuestro negocio es un líder del mercado o va en vías de convertirse en un líder. Con mucha seguridad el negocio está creciendo y tomando parte del mercado de sus competidores o creando nuevos mercados partículares. Si es un número positivo alto nuestro negocio marcha muy bien. No solo es líder o en vías de convertirse en líder sino que lo está haciendo a una velocidad muy superior a la media del mercado.

Sea cual sea la puntuación de nuestro negocio siempre hay margen para mejorar. Si la puntuación es cero o negativa esta es una necesidad imperiosa. No mejorar o al menos intentar hacerlo para poner esta puntuación en positivo, así sea un puntaje pequeño, es muy peligroso. Su negocio poco a poco irá perdiendo cuotas en el mercado y finalmente desaparecerá. Y siendo positivo debemos avanzar en tratar de aumentar esta ventaja porque no debemos olvidar que otros, la competencia, está actuando y podría revertir esta situación. Nuestra moderada o excelente puntuación podría ir a cero y posteriormente hasta hacerse negativa.

A continuación nos movemos en la dirección de mejorar. Tomaremos cada fortaleza e implementaremos acciones para hacerlas aún mejores, aún mas fortalezas. Tomaremos cada debilidad y trataremos de reducirla. Implementaremos acciones para reducir o eliminar completamente nuestras debilidades. Esta parte, que corresponde a los paneles verdes, depende de nosotros mismos, no del entorno, y podemos meternos de lleno en tratar de cambiar las cosas. Mejorar las fortalezas e inclusive crear nuevas y reducir o eliminar las debilidades.

Simultáneamente miramos el entorno. Los paneles rojos. Y vamos analizando cada elemento de estos dos paneles e implementando estrategias para aprovechar al máximo las oportunidades y reducir al mínimo las amenazas. Aprovechar al máximo las oportunidades es cuestión de no encerrarnos en una burbuja, enterrarnos en nuestro negocio, como solemos hacer muchos, que solamente nos miramos el ombligo y no vemos hacia afuera, hacia la calle lo que está ocurriendo. Estar bien informados es de suma importancia. Internet y el buscador Google es una excelente herramienta de información para estar al día. Aprenda a buscar con Google y si no sabe trate de aprender o de tomar un curso. Es una herramienta eficientísima y rapidísima de ponernos al día con la información que afecta nuestro negocio.

Y debemos reducir las amenazas. Como es algo que depende del entorno, la mejor forma de reducir las amenazas es incrementar nuestras fortalezas y reducir nuestras debilidades. Pero reconocer las amenazas es de suma importancia para dirigir nuestras acciones y saber que debemos hacer para protegernos de ellas.

Veamos el ejemplo de José, cliente nuestro, emprendedor que tenía un pequeño taller de zapatería en una zona popular de su ciudad, pero tenía la cabeza llena de ideas de triunfar, de convertir su pequeño taller en una respetable fábrica y luego, más adelante, por qué no, en una verdadera industria del calzado. Pero las cosas no iban bien. Todo era cuesta arriba y muy difícil. Un día, conversando sobre asuntos de estrategia, de como mejorar su negocio, de como suavizar el fuerte efecto destructivo de una competencia feroz, decidimos analizar su negocio y hacer un Análisis DAFO y esto fue lo que resultó:

Fortalezas
  1. ¿Qué ventajas tiene nuestro negocio? Había algunas. Observó que ciertos modelos tenían mucho éxito. Unos modelos que había desarrollado asociado con un diseñador gay que tenía la cabeza llena de un montón de ideas excelentes, pero que era costoso contratar sus servicios. Decidió explotar estas ventajas proponiendo al diseñador asociarse por modelo. Pagaba al diseñador una pequeña cantidad por el diseño inicial y luego un 2% de la venta. El diseñador terminó ganando mas por su trabajo y la venta aumentó. El diseñador estaba tan entusiasmado que comenzó a dejar a otros zapateros para dedicarse exclusivamente a la zapatería de José pues le producía mas dinero. Luego extendió la solución. Si le había funcionado por qué no extenderlo. Colocó un pequeño aviso en un periódico local y llovieron jovenes diseñadores con sus portafolios llenos de miles de ideas. Hizo una selección y se quedó con dos diseñadores de los mejores y que aceptaron el negocio de cobrar por porcentaje. Tenía así tres excelentes diseñadores cuyos diseños enloquecían a las damas y las ventas subieron como la espuma.
  2. ¿Qué hacemos nosotros mejor que los demás? Observó que una de las chicas que trabajaba en la zapatería y que era muy despierta y la colocaba a veces a atender los clientes cuando tenía que salir, era realmente una minita de oro. Tenía facilidad de palabra, atendía muy bien a los clientes y los hacía reir, les vendía con facilidad lo que quería y era sumamente hábil para negociar. La sacó del taller y la puso al frente del mostrador. Y llegó a un acuerdo con ella para pagarle 1% de la venta que ella hiciera en el día. Las ventas de mostrador se incrementaron. Y ya no tenía que estar pendiente de la atención al público que quitaba mucho tiempo que podía dedicarlo a la atención de otras áreas prioritarias del negocio. Y la chica vendía mas que él. El reconoció que a veces, con tantos problemas, estaba malhumorado y atendía a los clientes despectivamente. Esto se corrigió con esta chica. Y siempre quedaba la posibilidad de contratar otra.
  3. ¿Con qué recurso o recursos de bajo costo contamos que no tienen los demás? Se puso a mirar sus recursos, uno a uno, y descubrió cosas interesantes a las cuales no les había prestado atención con tanto trabajo. Tenía trabajando en el taller un viejo zapatero italiano que era muy bueno y tenía excelentes ideas para reducir costos en la fabricación. Nunca se había sentado a conversar con él con tranquilidad. Al atenderlo el hombre sintió que su opinión era importante. Nadie lo escuchaba porque era muy viejo. Pero decidió quitarle el trabajo duro y ponerlo de asistente de producción y que pusiera sus ideas en práctica debidamente supervisado. Discutían muchísimo pero la discusión era muy fructifera. Fue implementando las mejores ideas, adquirió maquinaria que el viejo decía ayudarían mucho en bajar los costos. Y mejoró sustancialmente el salario de este pobre hombre, que sabía mas de zapatería que todos ellos juntos, pero que siempre era muy callado y retraído y nadie le prestaba atención.
  4. ¿Qué es lo que la gente de nuestro mercado ve en nosotros como fortalezas? Comenzó a preguntar a sus clientes y proveedores por qué hacían negocios con él. Algunos respondieron con evasivas, otros dijeron, bien, eres un tipo serio en tus negocios. Otros dijeron, entregas lo que ofreces a tiempo. Otros clientes dijeron que les gustaba la calidad del trabajo que se hacía y la calidad de los materiales utilizados. Observó algo que lo mortificaba muchísimo dada la creciente competencia. Nadie habló nada de los precios. Nadie dijo: me gustan tus precios bajos. Una variable de valor tan importante y que le atormentaba las ideas todos y cada uno de los benditos días, había sido subestimada por sus clientes. Les interesaba mas su seriedad, las entregas a tiempo y la calidad de los productos. Decidió entonces dejar de preocuparse tanto en exprimir a la gente para bajar los costos y los precios y se ocupó mas en mejorar. Puso especial atención en cumplir con su palabra en los negocios y que fueran siempre un modelo de seriedad y responsabilidad. Optimizó la planta agregando elementos de tecnología (software) que le ayudaron a disminuir aún mas los tiempos de entrega y a que se cumpliera sin falta con las fechas. Y se ocupó personalmente, con los diseñadores, en la selección de los materiales, materiales de buena calidad, y de la calidad de la fabricación. Movió su fábrica al sistema de manufactura delgada y aumentó los procesos de control de la calidad.
  5. ¿Qué factores o variables de valor hacen que cerremos una venta? De tanto observar su propio negocio, lo que antes no hacía, descubrió que la observación e investigación se convertía en conocimiento. Muy útil para mejorar su fábrica. Jugó con las variables de valor que definían las ventas y vio que no era el precio el elemento mas importante. La obsesión por los benditos precios lo molía, lo pulverizaba, no lo dejaba desarrollar al máximo su creatividad. Para descubrir luego que sus clientes estaban mas interesados en la calidad, los tiempos de entrega y los modelos impactantes. Tanto nadar para morir en la orilla. Puso entonces todo su esfuerzo y atención en subir el valor relativo de las variables que interesaban a sus clientes: entregas, diseños y calidad, y hasta subió los precios para poder ofrecer un mejor producto y servicio. Y la subida de los precios tuvo un efecto colateral, magnífico, que el nunca pudo haber imaginado. Todos esos clientes "baratos", que buscaban cosas baratas para rematar en mercados a personas de bajos recursos se fueron. Claro, no podían pagar por una mercancía que sus clientes no podían comprar. De esta forma subió exponencialmente la capacidad de pago y de compra de la media de sus clientes. Subió, por así decir, el nivel social de su taller, ahora fábrica, de zapatos.
  6. ¿Cúal es nuestro producto exclusivo que los demás no tienen o no pueden ofrecer? No, la respuesta era no. No tenía productos exclusivos. Apenas unos modelos bonitos que había observado se vendían bien. Pero no se amilanó sino que comenzó a crear productos exclusivos. Patentó los diseños que eran impactantes. Comenzó a firmar sus modelos incluyendo el nombre del diseñador. Ellos estaban encantados e impactados y competían entre sí para mejorar los diseños. Tenían una competencia sana de cual modelo lograba mayores ventas. Y cada uno de estos modelos exitosos se convirtió a su vez en una exclusividad. Y se desentendió de la mortificación de los copiones. Sus modelos estaban firmados. Podían copiarlos pero no firmarlos. Y se olvidó de los copiadores de oficio y se ocupó mas de sacar al mercado cada día cosas nuevas y mejores. Lo que ya estaba diseñado y en producción era producción. Lo que mas le preocupaba no era el modelo que ya salió sino los nuevos modelos que tenía en mente. Y las copias le dieron prestigio. Otro efecto colateral que no había imaginado. La gente llegó a decir: no, ese es falso, no es un modelo original de José. Como en las obras de arte, había expertos en identificar exactamente que zapatos habían salido de su fábrica y cuales no.

Debilidades
  1. ¿Qué ven las personas en el mercado como nuestras debilidades? Indagando entre los clientes y proveedores pudo descubrir varias cosas interesantes. Algunos clientes se quejaban de que no podía ajustar más los precios. Pero claro, su mercancía era de mejor calidad que la competencia y se trataba de un asunto de selección de clientes. Los clientes que compraban para revender a personas de escasos recursos siempre objetaban el precio y tenían problemas para pagar. Vendían a crédito y trasladaban al negocio de José los problemas de cobranza que a su vez tenían con sus clientes. Así que el asunto de precios mas bajos no lo tomó como una debilidad sino mas bien como una oportunidad para hacer una reingeniería de sus clientes y eliminar los que mas luchaban por bajar los precios, que eran precisamente los que generaban mas problemas a la hora de hacer efectivo los pagos. Lo que si le preocupó en extremo fue la queja de varios clientes importantes en el sentido que el vendedor no los atendía o que tardaba mucho en atender las solicitudes de pedidos o los reclamos. Dejó esto en mente para resolverlo mas adelante al responder la pregunta de la calidad de su grupo de ventas.
  2. ¿Qué factores o variables de valor nos hacen perder una venta? Reflexionando descubrió que en general era el precio. Los cliente que venían y finalmente no compraban era porque aspiraban a precios aún mas bajos. Recordó la enseñanza del libro La Estrategia del Océano Azul de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Ya lo habían colgado en el grupo La Fábrica Organizada en Facebook. Buscó el post y decía:

    Hablando de estrategias es bueno observar que estrategia aplica su cliente cuando trata con su empresa. Ha reflexionado en esto? Hágalo. Vaya a un lugar tranquilo y reflexione sobre esto. No en el lugar de trabajo, por supuesto. Cuando lo haga le sorprenderá constatar que su cliente adolece de una falta absoluta de creatividad. Piense. Le ha propuesto algo nuevo? Probablemente no. Ha variado su forma de enfocar el asunto de la relación comercial que mantiene con usted? Probablemente no. Y así usted se va haciendo preguntas. Y siempre o casi siempre obtendrá como respuesta un no. Sabe por qué? Porque su cliente está muy claro lo que quiere de usted y su empresa. Exactamente lo mismo que quiere de las otras empresas a las cuales compra y que compiten con usted. Y como es el comprador, el que tiene el dinero, su poder de negociación es muy alto, por una sencillisima razón : la oferta de los productos que compra es mucho mayor que la demanda y tendrá siempre, en estas circunstancias, el sarten agarrado por el mango. Y le dará duro a usted por la cabeza, no lo dude ni por un instante.

    Se le quedó la frase Su poder de negociación es muy alto en la cabeza. Era cierto. Y también que era uno de los puntos que pedía tocar el Análisis DAFO mas abajo. Los precios que pedían eran inmanejables para su fábrica. Se trataba ya de una cuestión de supervivencia. O ellos o nosotros. Y se lanzó por un trade-off que recomendaba el Dr. Michael Porter en su libro Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Había que eliminar clientes (aquellos que trataban siempre de que impulsara sus precios a la baja), para atender mejor a otros clientes (aquellos que miraban más la calidad del producto y de sus materiales y la belleza u originalidad de los diseños). Simplemente soltó lastre. Mejoró su relación con estos clientes y enfocó sus baterías en buscar más clientes de este tipo. Clientes con clase, clientes chic, como le decía un amigo francés que lo ayudaba a conseguir un camino en sus largas cavilaciones.
  3. ¿Tenemos problemas de caja o de recursos? Afortunadamente eran problemas menores. Había problemas menores de caja pero se debían a retrasos en las cuentas por cobrar. Pensaba solucionar esto filtrando los clientes que se atrasaban con sus obligaciones. Poco a poco fue limpiando su cartera de clientes hasta dejar solamente los que convenían. Entendió que uno debe tener bien claro cual es el perfil deseado de nuestro cliente, del cliente que deseamos tener. Si uno no se toma el tiempo de definir ese perfil y buscar los clientes que calzan en ese imaginario, entonces son los clientes los que lo escogen a uno como proveedor y entran clientes que causan más problemas que lo que dejan de beneficio. Esto había que tenerlo muy claro.
  4. ¿Nuestra publicidad es poca o ninguna? Realmente reconoció que nunca había hecho publicidad. Su negocio había crecido de boca a boca. Trataba de hacer bien las cosas y con el tiempo la clientela fue creciendo. Pero era hora de darse a conocer mas allá que de las recomendaciones. Dedicó primero mucho tiempo a analizar que medio debería utilizar para lanzar una pequeña campaña de publicidad, siempre dentro de sus limitados recursos, porque eso si lo tenía muy claro: uno se arropa hasta donde le alcanza la cobija. Observó que en un periódico regional, del estado donde estaba su zapatería, encartaban una revista dominical que encantaba a las damas, su primer potencial objetivo. La revista estaba llena de avisos que tenían que ver principalmente con asuntos del hogar y de las mujeres en general. Contactó a una pequeña agencia local de publicidad y les planteó su idea. Ellos prepararon una campaña que podía manejar en su presupuesto y comenzaron los avisos semanales. Dios, que excelente idea. Pronto comenzaron las llamadas y las visitas al negocio de dueños de tiendas de zapatos de todo el estado. Claro, en los avisos se presentaban los modelos que gustaban más a las damas. Era como el gancho para atraer más clientela.
  5. ¿El poder de negociación de nuestros clientes es muy grande? Sí, si lo era. Era lógico. No tenía muchos clientes en realidad y a la hora de negociar temblaba de pensar que podía perder la venta y no cubrir los gastos del mes y entonces aceptaba bajar los precios a niveles de infarto. Decidió que esto había que cambiarlo. Primero comprendió bien que para reducir el poder de negociación de los clientes tenía que aumentar su número. Conseguir más y mejores clientes. De esta forma no podría venir ninguno a tratar de presionarlo. Entre más clientes hubiese menor era el margen de negociación que ellos tenían. Amplió su red de clientes a través de la publicidad. Y se concentró en captar clientes que dieran más importancia a la calidad de los productos que a los precios. Reflexionando descubrió la importancia de definir el perfil ideal de su cliente. Era lógico pero nunca había meditado de esa forma. ¡Si no tenemos claro cual es el perfil ideal de nuestro cliente como podemos entonces captarlo! Comenzó entonces por dibujar el perfil ideal de su cliente y se concentró en captar este tipo de clientes. Si nosotros no definimos el perfil que deseamos de nuestro cliente y adelantamos estrategias para captarlo, para seleccionarlo como cliente, entonces serán ellos los que nos seleccionarán como proveedores y perderemos el control de quien entra a la tienda. Es como no tener políticas de acceso al local que deben tener todos los locales de acceso público. Finalmente entrará gente que nos darán mas dolores de cabeza que beneficios. Esto es algo que les cuesta mucho entender a los empresarios. El afán, el estrés por vender, los lleva a venderle a todo el mundo, a cualquiera. Y vender de contado, pues hasta se entiende, pero casarse con ventas a crédito con un mal cliente, con una fuente de problemas, es algo inadmisible.
  6. ¿El poder de negociación de nuestros proveedores es muy grande? Reflexionando sobre este asunto pudo ver lo que antes ni se había ocupado de atender. Tenía solamente tres proveedores locales. Jamás había intentado comprar fuera de los límites de su ciudad porque le parecía que sería siempre mas costoso por el asunto del flete. Pero ni siquiera en su ciudad había intentado buscar otros proveedores, intentar con otras opciones. No era que sus proveedores lo arrodillaran pero había casos en que se había sentido muy molesto con la calidad del material que enviaban y uno quiso ponerse cómico aumentando el precio de una cola especial porque sabía que en ese momento específico nadie la tenía en la ciudad. Y tuvo que comprarla de emergencia. Sabía que tenía que aprender y ocuparse más de su cadena de suministros, tratar de integrar a sus proveedores a su propia cadena de producción, en fin, levantar en su fábrica un sistema de manufactura delgada. Pero eso tomaría tiempo y ya estaba en marcha. Por ahora haría algo que debió haber hecho hace mucho tiempo. Visitó otros proveedores de su propia ciudad y arregló nuevas oportunidades de suministro. Después amplió su horizonte y comenzó a mirar a los proveedores de su estado, luego de su país y finalmente del mundo mismo. Y cerró muy buenas negociaciones en insumos de mejor calidad y costos razonables. Aprendió la lección. Hay que tener suficientes opciones para seleccionar proveedores que no conviertan al negocio en esclavos de ellos.
  7. ¿Tenemos un negocio bien organizado, sistematizado y mecanizado donde todo marcha bajo control? La respuesta honesta era no. Muchas veces tratamos de esconder nuestras debilidades diciendo no. Pero, al hacer una reflexión honesta, José había concluído que su negocio era un desastre organizacional. Todo funcionaba no se sabía como. Comenzó a ocuparse de esto. Primero comenzó una observación cuidadosa de que áreas tenían mas desorden. Y comenzó a revisar los procedimientos y procesos de cada una de la áreas del negocio. Ventas, Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas a Pagar, Facturación, Producción, Mantenimiento, Personal. En cada área se sentó con los responsables y estuvo mirando que hacían el día a día. Les preguntó como podía ayudar a mejorar sus condiciones de trabajo. Descubrió que se perdía muchísimo tiempo en procesos que podían ser revisados y modificados para agilizarlos y luego mecanizados para que volaran. Descubrió que existían empresas que ofrecían Aplicaciones en la Nube (programas que corrían en Internet y que el podía controlar desde donde estuviera), para deshacer cuellos de botella y mecanizar procesos sin mayores inversiones iniciales, tan solo una pequeña suscripción mensual que el podía manejar perfectamente. Contrató a una de estas empresas de tecnología de información que le ayudaron muchísimo a mejorar sus sistemas y a agilizarlos. Con la ventaja que el podía controlar todo hasta desde su casa, a través de Internet.
  8. ¿No llevamos contabilidad o está atrasadísima y estamos volando sin instrumentos, no sabemos si ganamos, perdemos o estamos simplemente estancados? Si se llevaba la contabilidad pero no quería pensar en cuantos meses estaba siempre atrasada respecto a la marcha del negocio. Si tenía que saber que estaba perdiendo pues quebraría si tenía que esperar que la contabilidad se lo dijera. La contabilidad la llevaba una pequeña firma de contadores locales que estaban abarrotados de trabajo y siempre entregaban tarde los informes. Inclusive había tenido que pagar pequeñas multas por atraso en el pago de obligaciones gubernamentales por el problema de la contabilidad. Decidió acercarse a una escuela técnica local donde impartían cursos de contabilidad y contactó a un profesor que le dijo que si el suministraba el software el podría llevarle la contabilidad al día. Solo daba clases y llevaba dos contabilidades solamente a amigos. Tenía tiempo. Pasaría una vez a la semana por la fábrica y le pondría al día la contabilidad. Era otra cosa que quería hacer. No permitir que se siguieran llevando los papeles de la fábrica para contabilizarlos afuera. Ya había pasado malos ratos cuando se traspapelaron unas facturas que finalmente aparecieron. Pero fue un mal rato solo de pensar que un fiscal de rentas pudiese fiscalizarlo y no tuviese como mostrar las facturas. Decidió utilizar de nuevo la ayuda de las aplicaciones en la nube. Subscribió un servicio de contabilidad por internet llamado Opal-Contabilidad y entregó una de las credenciales de acceso al nuevo contador a destajo. Pero ahora podía controlar lo que estaba ocurriendo y si la contabilidad avanzaba o no, se atrasaba o no. Se leyó algunos libros sobre contabilidad y cuando tenía dudas preguntaba al profesor. En unos tres meses dominó la materia para que al menos no le metieran cuentos. Entraba con sus credenciales al sistema en la nube, a veces en su casa mientras en la noche descansaba, y veía el avance de la contabilidad. Así podía jalar las orejas a los responsables antes de que las cosas se atrasasen. Se acabaron esos días en que se pasaban la culpa unos a otros. Las aplicaciones en la nube eran, definitivamente, una herramienta tecnológica de la que había que hacer uso constante en su fábrica. Un modo de control que partía desde sus propios ojos.
  9. ¿Tenemos bien claras nuestras estrategias de crecimiento, nuestros objetivos, nuestra visión y misión, y la forma de implementar metodológicamente estas estrategias? La respuesta era nuevamente no. No había nada de esto. Precisamente a raíz del Análisis DAFO que había realizado comenzó a ocuparse de todos estos problemas. Y lo hizo estudiando un poco el concepto de estrategia. Observó que no tenía que gastar mucho o ningún dinero para aprender y aplicar el concepto de estrategia. Internet estaba lleno de sitios que, si tenías la paciencia de leer y escuchar (en YouTube) ofrecían excelentes consejos y recomendaciones de como implementar estrategias de crecimiento. Y se dedicó a estudiar el asunto y aplicar este conocimiento en su negocio para incrementar el crecimiento y tener ventajas competitivas respecto a la competencia.
  10. ¿Nuestra fuerza de venta es poca o ninguna o se ha convertido en unos recogedores de pedidos? Vaya, nunca lo hubiese creído. Siempre pensó que su grupo de ventas era inmejorable. Nada mejor, unas perlas. Hasta que metió el ojo en el equipo. Descubrió que mas de la mitad de sus vendedores eran unos recoge pedidos. No se ocupaban de los clientes. Los clientes llamaban y si el vendedor que correspondía estaba lo atendía y tomaba el pedido. Si no estaba, la chica de recepción le guardaba el mensaje al vendedor, y cuando este se ponía en contacto le informaba. El vendedor ni siquiera visitaba al cliente. Simplemente llamaba y tomaba el pedido. Entendió que para hacer este trabajo no necesitaba vendedores sino una persona amable que tomara los pedidos. Y pidió a la recepcionista que las llamadas de clientes solicitando mercancía en stock la pasaran a la chica de mostrador, que era muy simpática y agradable, en lugar de a los vendedores. Y la chica lograba que los clientes inclusive compraran mas de lo que tenían en mente. Entonces, se preguntó él ¿Para que tengo estos vendedores que me cuestan una fortuna? ¿Será que captan nuevos clientes? Se puso a investigar y descubrió que excepto uno de los vendedores, que traía al menos uno o dos clientes nuevos cada mes, el resto no aportaba nada a lo que ya había. Como es posible si el mismo al comenzar había sido vendedor en un negocio importante que ahora era su competencia y el realmente salía a la calle. Todos los días hacía planes para visitar X o Y zonas de la ciudad. Levantaba un inventario de las tiendas que vendían lo que el ofrecía y las visitaba una a una. Y captaba nuevos negocios. El dueño de su anterior trabajo se deprimió mucho cuando supo que el se iba, y aún mas cuando supo que montaría una fábrica similar a la que trabajaba. Pero estos vendedores de él eran unos sinvergüenzas. No salían a la calle. No visitaban ni a sus clientes habituales mucho menos a nuevos clientes. Eran unos conformistas que se conformaban con el salario mínimo que se pagaba mas las comisiones que cobraban. Echó a la calle a mas de la mitad de los peores y les puso un ultimatum a los que quedaron. O traen nuevos clientes o se van de patitas a la calle. Un vendedor es para vender no para tomar llamadas y recoger pedidos. Esta reingeniería del departamento de ventas surtió excelentes resultados. Y con el incremento de las ventas pudo organizar cursos in company de ventas para los vendedores que realmente querían mejorar y eran ambiciosos y no se conformaban simplemente con lo que ganaban.
  11. ¿Nos documentamos constantemente con las nuevas tecnologías, con el conocimiento empresarial, con cursos de adiestramiento para nosotros mismos y nuestro personal? No, nunca se había hecho. Pero el Análisis DAFO le permitió ver la importancia que tenía prepararse, buscar constantemente el conocimiento. Comprendió que el exceso de trabajo y el manejo y solución de los problemas del día a día lo había aislado completamente. Era como un avestruz con la cabeza metida dentro de la tierra. Demasiado concentrado en si mismo, en los problemas que no daban tiempo de reflexionar. Decidió que tendría que cambiar esto. Abrirse hacia el exterior. Hacer seguimiento al avance de la tecnología y como ésta podía afectar a su negocio. Se agregó a grupos en Facebook y comunidades Google+ que tenían que ver con la naturaleza de su negocio y distribuían información gratuita. Se subscribió a canales YouTube donde se presentaban constantemente videos sobre información relativa a los negocios en general y su industria en partícular. Descubrió la importancia de aprender a utilizar bien el buscador de Google. Internet era una fuente inagotable de información y el buscador de Google era la herramienta más adecuada para buscar en esta mina de información. Igual se subscribió a grupos de seminarios online (Webinar). Sitios como UDIMA, Tecnowebinar y Demos de Software ofrecían seminarios en línea sin costo alguno que le permitían estar al día en el avance de la tecnología y como aplicarla al ámbito empresarial. Finalmente la empresa Google ofrecía gran cantidad de aplicaciones, muchas de ellas gratuitas, para ser utilizada por las empresas como era Google+ Para Negocios‎.
  12. ¿Hemos tomado medidas para implementar en nuestro negocio los conceptos básicos de Manufactura Delgada, espíritu Kaizen y Calidad Total? Por Dios, ¿qué es eso? ¿de qué me estás hablando? Cuando le preguntaron a José la primera vez esa fue su respuesta. Le dieron una explicación a vuelo de pájaro. Pero se quedo con la piquiña. Comenzó a investigar en Internet. Manufactura Delgada, espíritu Kaizen y Calidad Total eran conceptos que aplicaban al aspecto operacional de las empresas de manufactura. Se aplicaban principalmente a grandes industrias, pero nada impedía, y de hecho los expertos lo recomendaban, que fuese aplicado en las PyMEs también. Y decidió que lo haría. Se requería mucho estudio y preparación pero estaba dispuesto a aprender. Quería impulsar su pequeña fábrica. No consiguió asesoramiento local pero si asesoramiento estadal. Inclusive el gobierno, a través de Industria y Comercio, adelantaba planes para que las PyMEs implementaran estas tecnologías en sus fábricas. Poco a poco, porque estaba consciente que era un proceso largo que requería mucho tiempo, fue llevando a su empresa lentamente, sin prisa pero sin pausa, a la implantación de estas tecnologías. Demás está decir que el cambio fue astronómico y su pequeña fábrica se convirtió en el modelo a seguir entre los emprendedores de la ciudad.

Oportunidades
  1. ¿Qué oportunidades están abiertas para nuestro negocio? Inicialmente no podía mirar oportunidades. Estaba encapsulado. Como una ostra. Los problemas lo agobiaban y no tenía tiempo de nada. Cuando comenzó a aplicar el Análisis DAFO se dio cuenta que había muchas oportunidades en el mercado local y en el mercado estadal. Se preocupó por adquirir revistas, que supuestamente solo leía la alta sociedad, para estar enterado de todo lo que aconteciera en su industria. Y asimismo revistas de su sector industrial. Las oportunidades existían, estaban en la calle, era cuestión solo de salir, investigar y montarse en el coche de las que podían impulsar su negocio. La publicidad le ayudó a captar gente interesante, sobre todo en el área de diseño con excelentes ideas. Asimismo se alió con personas que tenían influencia en los asuntos de la moda. Había muchas personas que les encantaba el mundo chic, pero siempre necesitaban dinero para sus andanzas. Estableció con ellas una simbiosis interesante. El aportaba fondos y ellos lo recomendaban entre sus amigos influyentes. Comenzó a despachar a tiendas de lujo de la capital. Lo invitaron a ferias o bazares de gente adinerada donde presentó sus modelos en los stands a su disposición. Era increíble, era como decía aquel viejo judío que era uno de sus mejores amigos. Si quieres avanzar tienes que pegarte a la gente que tiene dinero, porque los que no tienen, sobran.
  2. ¿Qué tendencias se están dando de las cuales podemos sacar ventajas? Asimismo se ocupó de las tendencias de la moda. En su negocio no conocer las tendencias de la moda era fracasar irremediablemente. Comenzó por ahorrar para viajar. Quería conocer de primera mano que pasaba en el mundo en relación a su negocio. Planeó un viaje a Europa. Conocería Madrid, París, Milán, Roma, Florencia, Venecia, Berlín y Londres. Hizo una lista detallada de las tiendas, proveedores y fábricas que quería conocer. Hizo contacto a través de correo electrónico y muchos estuvieron de acuerdo en atenderlo. Otros le dieron con la puerta en la cara. Pero no importaba. El tenía una sed inmensa de aprender la tendencia de la moda que afectaba su negocio y estos inconvenientes no lo detendrían en su empeño. Además, pensó, de hecho soy un cliente potencial de Latinoamerica, no veo porque no pueden recibirme. Preparó e hizo su viaje. Había sido costoso para sus posibilidades pero había valido el esfuerzo. Cambió diametralmente la visión que tenía de su negocio. Visitó tantas fábricas, grandes, medianas, pequeñas. Tiendas y diseñadores. En Florencia los ojos se le saldrían de sus órbitas. Le dijeron que visitara en los pueblitos los artesanos locales. Y amplió el horizonte y tiempo de su viaje para visitar lo que consideró mas productivo para su objetivo. Muchos pequeños talleres artesanales donde personas maravillosas hacían exactamente eso, maravillas. Diseños, materiales, colores, técnicas, todo era un mundo nuevo para él. Se sentía como Colón llegando a las Indias. Cerró negociaciones con proveedores para adquirir materia prima espectacular, con fábricas para importar algunas cosas que serían un éxito en su tierra, y muchos convenios y amistades con los artesanos maravillosos que le habían abierto los ojos. Lo habían sacudido, materialmente. Nunca más olvidó que para estar en un negocio que tiene que ver con la moda tienes que estar al día con las tendencias. Si no, estás frito.
  3. ¿Cómo podemos convertir nuestras fortalezas en oportunidades? Para abordar este punto del análisis se sentó y enumeró primero todas sus fortalezas. Después se dedicó con una gran tranquilidad a meditar como sacar provecho de esas fortalezas. Los modelos que habían tenido éxito en su localidad había que exportarlos a la capital. Consiguió una empresa de publicidad de la capital que le abrió una pequeña línea de crédito y comenzó a publicar en revistas de moda que circulaban entre las damas de la capital. Entendía que el gasto era importante para sus cortos recursos pero decidió apostar e hizo el sacrificio. Y resultó. Los modelos gustaron y muchas damas llamaban para preguntar, para indagar. Comenzaron a llegar pedidos de la capital. Decidió que solo enviaría modelos exclusivos. Pocas cantidades de cada modelo para no quemar el mercado y mantener el interés de las damas. Un modelo que tuviese todo el mundo no haría ningún bien a su negocio. Decidió explotar aún más las cualidades de venta de la chica del mostrador. Comenzó por instruirla en el mundo de la gente chic. La hizo tomar cursos de etiqueta y hasta de modelaje, que aprendiera a caminar, a conversar, a utilizar gestos de gente de mundo. Mejoró su vestuario. La puso en forma. Y luego la mandó a la capital. A visitar a los clientes a los cuales ya estaban despachando y a nuevos clientes que se sentó cuidadosamente a contactar y planear visitas. La chica era en realidad lo que mostró desde un principio. Una mina de oro. Tenía una capacidad de vender que a él mismo a veces lo sorprendía. Aumentó sus ingresos y comisiones para garantizar no perderla. Y la convirtió en parte importante de la estrategia de su negocio. Al año siguiente de su viaje a Europa, después de mucho pensarlo, le pagó el viaje al viejo italiano jefe del taller. Él quería ir desde hacia muchos años pero no había podido reunir el dinero para hacerlo. Y José pensó. Que vaya a Italia. Que se reuna con su familia. Y de paso que haga lo mismo que yo hice. Que se ponga al día con las tendencias del negocio. Y fue una buena decisión. El viejo regresó con la cabeza llena de ideas y sugerencias que después de discutirse con la gente de la fábrica se pusieron en práctica. Mejoró mucho la calidad. Se sacaba con más frecuencia modelos exclusivos. Se mejoró la operación interna aplicando manufactura delgada y se disminuyeron considerablemente los tiempos de entrega. Se dejó de trabajar los lotes para trabajar por flujo. Ya no se decía como antes: esta semana se fabricaron 220 pares. Ahora se hablaba de flujo. Estamos produciendo 35 pares por hora.
  4. ¿Qué cambios están ocurriendo en el mercado que podemos aprovechar? A raíz de todo lo que había aprendido utilizando el Análisis DAFO, José decidió estar cada día más pendiente de los cambios en el mercado de su industria. Puso especial atención a la moda en Europa, Estados Unidos y el oeste asiático, en especial Japón. Estaba subscrito a muchas revistas físicas y virtuales. A través de Flipboard, una aplicación que corría en iPad y dispositivos Android, pudo subscribirse a infinidad de revistas virtuales que lo mantenían al día con los cambios y tendencias de la moda. Y lo mejor era que no tenía que pagar un centavo por toda esa fuente inestimable de información. Flipboard se llamaba a si misma Your Personal Magazine. Mucha información que le permitió conocer mucho antes que se hiciese irreversible, tendencias que le permitieron delinear la estrategia de su negocio cuando su competencia ni soñaba que todo eso estaba pasando. Estaba siempre un paso adelante y a veces varios de su competencia. Y comprendió que todo esto se logró gracias a sacar la cabeza de los problemas cotidianos de la planta, mirar hacia afuera, y saber aprovechar la inmensa fuente de información que era Internet en su beneficio.
  5. ¿Qué cambios están ocurriendo en la tecnología que podemos aprovechar? Estaban sucediendo dos cambios importantes en la tecnología que el decidió aprovechar. Primero el uso de los teléfonos inteligentes y las tabletas para navegar por Internet. Para aprovechar este cambio contrató un estudiante de tecnología de información y montaron un blog en Internet donde hablaba del negocio, de la moda, de los modelos que causaban furor, de los que causaban interés, de lo que los artistas de mundo utilizaban. Adaptó este blog para que puediera ser accedido desde teléfonos inteligentes y tabletas. Fue la primera exigencia que le hizo al contratado. El blog tuvo éxito porque era algo más personal, menos frío que el ambiente de negocio. Por el blog se comunicaba personalmente con la gente y podía intercambiar opiniones sobre el mundo de la moda del calzado. Otra cosa que decidió aprovechar era lo que llamaban Aplicaciones en la Nube. Era una tecnología nueva que permitía a cualquier empresa, pagando una pequeña suscripción mensual, sin tener que gastar una fortuna en inversión inicial, ordenar desarrollar aplicaciones (programas de computación) para resolver problemas puntuales del negocio. Las aplicaciones corrían en Internet y la empresa que las desarrollaba se encargaba de poner la infraestructura para correr la aplicación. De esta forma no tenía su negocio, que no tenía cuantiosos recursos, tener que gastar dinero en servidores, redes, cableado, suiches, estaciones, pantallas, etc., inversión que era una fortuna, sino que podía acceder a las aplicaciones teniendo una sencilla conexión a Internet, que la compañía local de telefonía ofrecía a un costo mensual más que razonable. De esta forma para correr las aplicaciones utilizaba equipos más económicos, inclusive los teléfonos inteligentes y tabletas chinas de muy bajo precio. Analizó los cuellos de botella de la fábrica y ayudado por la empresa de sistemas fueron mecanizando los procesos de su fábrica que consumían más tiempo y recurso humano. De esta forma disminuyó los costos reasignando actividades más productivas a estos recursos humanos y reduciendo en forma importante los tiempos de realización de estas actividades. Algunas de ellas afectaban los tiempos de realización de los artículos de la fábrica, por lo que tomar esta determinación mejoró inclusive los procesos de manufactura.
  6. ¿Qué cambios están ocurriendo en las políticas gubernamentales que podemos aprovechar? Había un nuevo gobierno regional que se preocupaba más por el aspecto social de los habitantes. El gobierno había lanzado una campaña para mejorar las condiciones de empleo de la comunidad al cual servía. Era un gobierno distinto que entendía que el empleado público está para servir a la comunidad y no para servirse él de los recursos públicos. La campaña del gobierno regional trataba de apalancar a las empresas de producción regionales para que crecieran y generaran más empleos. Buscaba aumentar la capacidad de producción de la región para producir y exportar más hacia las otras regiones. Levantando así el nivel económico de los habitantes de la región. El gobierno regional estaba ofreciendo cursos gratuitos de gestión en manufactura que aprovechó para enviar a muchos de su personal. Los que mostraban más interés en aprender. Y lanzó otra campaña de crédito para ampliar la infraestructura a tasas de interés muy bajas y hasta cinco años de tiempo muerto. Aprovechó este dinero barato para financiar la gran cantidad de planes de crecimiento que había madurado a raíz del sacudón estratégico que había dado a su negocio con todas estas medidas que estaba tomando.
  7. ¿Qué cambios están ocurriendo en los patrones sociales, en las tendencias de la población, en los estilos de vida, que podemos aprovechar? En general su negocio estaba muy atado a los dictados de la moda. Lo que ocurría era que José no se ocupaba de ésto sino de su taller. A partir de la reingeniería que hizo a su negocio se ocupaba personalmente de atender el detalle de las tendencias, como ya explicamos arriba. La tendencia dependía mucho de los grandes diseñadores. Había una fuerte competencia entre ellos para dictar el último grito de la moda. Él se ocupó entonces de hacer seguimiento a estos grandes diseñadores a través de sus cuentas de Twitter que era el medio o la red social más efectiva para estar al día con la noticia. Los cortos mensajes de esta red lo referían entonces a información más detallada que se daba en blogs y en otras redes sociales. De hecho, las redes sociales eran una tendencia ineluctable que el supo aprovechar efectivamente. Estaba siempre muy conectado y muy bien informado. Seguir a estrellas banales como Paris Hilton, Naomi Campbell o Kim Kardashian West podía parecer una bobería, pero había que hacerlo, esas damas dictaban la tendencia de la moda femenina y para su negocio esto era de suma importancia.
  8. ¿Qué áreas o procesos de nuestro negocio podemos automatizar para reducir costos? Leyendo sobre estrategia José había entendido lo que antes ni se preocupaba en atender. La utilidad de una empresa es la diferencia entre sus ventas y sus gastos. Las ventas podían aumentar por volumen o precios y era una variable que el seguía y sobre la que reflexionaba día tras día. ¿Cómo aumentar el volumen de ventas y los precios lanzando al mercado modelos cada vez más exclusivos? Pero no se llamaba a engaño. Comprendía que la competencia era feroz y ser el primero no significaba ser el más grande sino el que produjera más utilidad porcentual. Por ello se ocupó personalmente del asunto de los costos. Como optimizarlos. No bajarlos simplemente por bajarlos aunque afectara la operatividad de la empresa. El objetivo no era ese. El objetivo era optimizar costos, es decir, como hacer más con menos. Para ello entendió que la tecnología sería de gran ayuda. Analizó cada área del negocio que consumía recursos (humanos o materiales) y reflexionó largamente sobre como mecanizar cada una de estas áreas. Asesorado por gente de Tecnología de Información implementó Soluciones IT creando mecanismos para resolver cada uno de los problemas específicos de manejo de información de su negocio.
  9. ¿Qué eventos locales se están dando que podemos aprovechar? Inicialmente prestaba poca atención a los eventos locales y a los eventos en general. Los consideraba bazares de burgueses. Después comprendió que estos que el llamaba despectivamente "burgueses", lo eran, si, pero también eran su principal clientela. Comenzó a entender que para llegar al cliente ideal, al cliente que tuviese los recursos para comprar los productos que el producía, necesitaba primero dibujarlo, tener un perfil de ese cliente ideal. Se interesó en el tema de La Selección del Cliente. Habiendo dibujado el perfil y visitado uno de los bazares o ferias que hicieron en su localidad, descubrió que precisamente en esas ferias abundaban clientes con el perfil que el se había trazado, que el había modelado. ¡Qué horror! Tantos años subestimando las benditas ferias y bazares y era precisamente allí donde se encontraba su coto de caza. Era tan absurdo como si un tigre fuese a buscar comida en un desierto lleno de lagartijas y arañas en lugar de buscar cerca del río, donde pastaban y tomaban agua los venados, jabalíes y otras especies que constituían su principal alimento. Comenzó a anotarse pagando un stand para presentar sus productos en cuanta feria o bazar se ofrecía y el consideraba que tendría el perfil adecuado, es decir, que como la orilla del río del tigre, irían a pastar sus clientes, sus mejores clientes potenciales. Primero localmente, en su región, después en su estado y luego en los otros estados y la capital. Y para el próximo año tenía pensado participar en una feria internacional en Madrid. Sería una escuela. Mirar para aprender. Codo a codo con la tendencia, codo a codo con la vanguardia. Que tonta idea esa del socialismo con el que le lavaron la cabeza desde pequeño y que lo alejaba de los clientes naturales de su negocio. Socialismo era lo que el hacía. Generar cada vez más y más, mejores empleos. Porque la única forma de salir de la pobreza es trabajando, no esperando nada del gobierno. Para levantar un socialismo, y seguía estando de acuerdo en dar oportunidad (oportunidad no regalar) a los más desfavorecidos, se necesitaba una fundación que generase los recursos, los inmensos recursos que se necesitaban para mejorar las condiciones sociales de la población. Y esos recursos solo podía suministrarlos el capitalismo, una fundación, unas bases de un capitalismo floresciente, que permitiera generar riqueza, educación y puestos de trabajo. Tantos años engañado. No, no, no iba llover café en el campo. ¡Qué soberana estupidez!

Amenazas
  1. ¿Qué obstáculos o amenazas estamos enfrentando o podríamos enfrentar? Su negocio no estaba en una industria fácil. Ya había dicho Michael Porter, y a ese si había que escucharlo porque había dedicado toda su vida a estudiar los problemas de competitividad en las industrias del mercado, es decir, no era un hablador de boberías, que cada industria definía los parámetros generales de los negocios que estaban incluídos en esa industria. Era lógico pero que difícil entenderlo. Si pasamos el día con una pandilla de borrachitos es muy difícil que podamos ser atletas. La industria del calzado donde el estaba inmerso no era una industria fácil. Era una industria de gran competitividad, una industria dura, agresiva, de lucha constante, un océano rojo, tinto de sangre, como planteaba la teoría de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Porque hasta inglés había tenido que aprender para echar su negocio adelante. Porque en el mundo se aplicaba Darwinismo puro y había que luchar o morir. Si hubiese conocido las teorías de Porter cuando inició su emprendimiento a lo mejor hubiese seleccionado otra cosa que hacer, pero ya estaba aquí y había que aprender a subsistir y avanzar. Y como subsistir y avanzar si no conoces el medio donde te desenvuelves ni los obstáculos y amenazas que existen. Es tan tonto como pensar que vas a meterte en un barrio de delincuentes y no te va a pasar nada. Si conoces o estudias los obstáculos y amenazas es más fácil que puedas sobrevivir. Lo contrario es hacer el papel del avestruz que esconde la cabeza para no ver y deja todo el cuerpo afuera.
  2. ¿Qué está haciendo nuestra competencia? Cuando analizaba lo que estaba haciendo la competencia descubrió que su negocio y toda la competencia que tenía en su localidad estaban jugando al peligrosísimo juego de la competencia suma cero. En este tipo de juego para que alguien gane otro tiene que perder. El pastel era el mismo y si alguien lograba tomar un pedazo mayor entonces otro u otros debían tomar un pedazo menor. Y las cosas eran aún mas graves cuando se presentaban nuevos comensales, nueva competencia que aspiraba a una parte del ya disputado pastel. Comprendió que como explicaba muy bien Joan Magretta en su libro Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, esta competencia suma cero llevaría a muchos a la quiebra y muy probablemente a él que era uno de los más pequeños de su industria local. Por ello se comprometió asimismo en una estrategia de mirar a la competencia, pero solamente cuando hacía algo distinto a la trajinada solución de simplemente bajar los precios para obtener mayores cuotas de mercado. Aquellos que hacían algo diferente, algo distinto, si eran merecedores de ser mirados para planificar estrategias a futuro para proteger y mantener e inclusive aumentar la cuota que poseía del mercado. Su pedazo de pastel, donde había aprendido a buscar día a día nuevos abrevaderos donde la competencia fuese menos relevante.
  3. ¿Había demasiada competencia? Si la había y aumentaba día a día sin prisa pero sin pausa. La importación de productos chinos de baja calidad y precios mínimos enrarecía cada vez más el mercado. No era posible luchar contra este tipo de competencia tan feroz y desleal, probablemente subsidiada y con costos de mano de obra irrisorios. Este tipo de competencia lo obsesionaba e inclusive afectaba seriamente su salud, física y espiritual. No era posible luchar en este terreno, tenía todas las cartas para perder, por lo que se concentró entonces en plantearse estrategias de diferenciación. Y fue la única forma de mantener su negocio con vida y conservar e inclusive incrementar su pequeña cuota de mercado. Mientras el lograba sobrevivir y crecer observó como muchos de los que eran su antigua competencia, los que estaban inmersos en el juego suma cero, desaparecían del mercado entregando sus cuotas, sus partes del pastel, a otros que poseían mayores recursos económicos y materiales para subsistir y dominar el mercado.
  4. ¿Qué amenazas podrían generar nuestras debilidades? Toda debilidad generaba una amenaza potencial. Esto lo entendió y lo grabó indeleblemente en su cerebro. Esto no podía evitarse. Y no se podía porque las amenazas son externas, no tenemos control sobre ellas. Pero si podía levantar su empalizada, es decir, incrementar sus fortalezas y disminuir sus debilidades. Por ello entendió que hacer un inventario de fortalezas y debilidades era de suma importancia para adelantar cualquier estrategia que buscara la supervivencia. Aplicó una técnica muy sencilla pero eficaz. Un cuadro de dos paneles. A la izquierda puso sus debilidades y a la derecha intuyó las posibles amenazas que esta debilidad podía generar. Y trabajó en la disminución, y si era posible, la eliminación de dichas debilidades. Después repitió el mismo procedimiento para otras fuentes de amenazas. Por ejemplo, creaba cuadros de tres paneles, poniendo a la izquierda las estrategias o movidas de los rivales que consideraba los mas preocupantes de su mercado, luego a la derecha reflexionaba sobre que amenaza podría significar para su negocio este movimiento de la competencia y lo escribía en el panel central, y finalmente a la derecha delineaba que estrategia debería adelantar para disminuir o eliminar la amenaza que representaba para su negocio lo que estaba ocurriendo. Reflexionaba y compartía con su personal de más confianza, como reaccionar, como responder a cada amenaza. Luego se acostumbró mucho a estos cuadros de tres paneles. Colocaba al gobierno en el panel de la izquierda con sus medidas y normativas. Y repetía el procedimiento que había usado con la competencia para lidiar con estas posibles amenazas. Y luego a sus proveedores y a sus clientes.
  5. ¿Qué especificaciones o estándares en la industria de nuestros productos están cambiando? A raíz de su apertura al mundo exterior y su salida de la rutina del taller, se dedicaba con pasión a seguir cuidadosamente, paso a paso, el movimiento que seguía la industria donde estaba inmerso. Reflexionando y estudiando sobre planificación estratégica pudo entender la importancia de reconstruir, de trabajar para mover las fronteras de su mercado. De esta forma comprendió que si bien era cierto que él estaba en la industria del calzado, no era menos cierto que podía extender las fronteras de su negocio planteándose que realmente estaba en la industria del cuero. Lidiaba con cuero, estudiaba sobre el cuero, trabajaba con cuero. ¿Por qué no entender entonces que realmente estaba en la industria del cuero? Con esto en mente amplió su horizonte y seguía todo lo relativo al cuero como materia prima principal de su industria. Se ocupó principalmente de la calidad de los materiales, de la calidad del cuero, y como esta industria suplidora trabajaba para mejorar la materia prima. ¿De qué países provenían los mejores materiales? ¿Qué hacía la industria en cada uno de esos países para mejorar la calidad de su producto? ¿Qué nueva maquinaria salía al mercado para manejar este o aquel tipo de material? Y llegó a estudiar hasta el ganado mismo que era la fuente del material. Estudiar, inferir, lo que ocurría en su industria era sumamente importante para estar siempre un paso adelante de sus competidores. Que cuando ellos vinieran con la masa ya él estaba de regreso con el pan.
  6. ¿Los cambios tecnológicos nos están afectando? Inicialmente no prestaba mayor atención a la tecnología. Hasta que comprendió que la tecnología era la diferencia entre triunfar o desaparecer. Pensó entonces: ¿Por qué los españoles, que eran un pueblo que venía del exterior, de bastante lejos, que analizados en forma estratégica no tenían la menor probabilidad de conquistar un mundo completo, lleno de nativos, que estaba a miles de kilómetros de su frontera, había logrado conquistar América? Y comprendió que habían utilizado una tecnología superior. Tenían una flota tecnológicamente superior, utilizaban el caballo y la carreta como herramientas de posicionamiento que no poseían los indígenas y lo más importante: conocían la pólvora y las armas de fuego. Tecnológicamente eran superiores. Al analizar su industria entendió que podía mejorar su posición estratégica introduciendo la tecnología en sus dos fábricas. Porque una fábrica eran realmente dos fábricas. Una, la de la planta, la del taller, donde se fabrican los productos que producimos. Pero había otra fábrica, la escondida, the hidden factory, como la llamaban los gringos, que se ocupaba del asunto administrativo, de planificar, controlar y supervisar la fábrica que producía. Introdujo tecnología en la fábrica escondida adquiriendo equipos de computación y software para mejorar la parte de planificación, control y supervisión. Entendió que necesitaba un software para controlar la fábrica, pero aún más importante, para planificar la producción. Ni siquiera sabía cuánto tenía de inventario. Nunca había hecho una toma física del inventario. No tenía un sistema que le dijera al menos cual era su inventario y cuáles eran sus ventas. Después concluyó que no era solamente el inventario, porque él era un fabricante. Y un fabricante necesita no solo controlar el inventario, sino planificar la producción, poder preparar un plan maestro de producción, montar las formulaciones de fabricados y terminados y planificar los requerimientos de material. ¿Qué, cuánto y cuando debe fabricar y qué, cuánto y cuando debe comprar? Menudo problema para resolverlo a mano, sólo con papel y lápiz. En la fábrica visible, donde se fabricaba, se podían implementar miles de mejoras que cambiaría su capacidad de producción, no solo en cantidad sino en calidad, renovando el equipamiento, la maquinaria, utilizando tecnología de punta. Y de la mano de su banco y con planes financieros bien montados, bien analizados, fue renovando su equipamiento para estar, en la medida que era posible, a la vanguardia en lo referente a la tecnología aplicada a la industria del cuero. Ahora cuero, ya no el autolimitante calzado.
  7. ¿Había posibilidad de que nuevos competidores entraran al mercado? Siempre las había habido y habría. Su negocio tenía una fuerte debilidad en dos de las fuerzas de las llamadas Cinco Fuerzas de Porter (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors). Una era precisamente que imponía una barrera muy baja a la entrada de nuevos competidores. Cualquier persona con habilidad manual y que hubiese trabajado con calzado e inclusive tomando cursos de entrenamiento, con relativo poco dinero podía montar un pequeño taller y convertirse en un potencial competidor. Por Dios, otro más. La única solución que podía oponer a esta circunstancia, no había otra pues era una fuerza externa, era subir la empalizada de su negocio, de su propio negocio, porque la de la industria donde el estaba inmerso no la podía mover. De esta forma invertía mucho tiempo en estrategias de diferenciación, principalmente, y en optimizar la logística del negocio para reducir costos.
  8. ¿Había posibilidad de que nuevos productos que competían con los nuestros entraran al mercado? También, por supuesto. Los había. No solo los mismos productos sino productos sustitutos como los zapatos casuales, deportivos, de playa, de plástico, como Croc, que tenían mucha aceptación y altísima demanda. Contra esto era muy difícil competir. Eran de material sintético y los fabricaban con máquinas. Era la otra fuerza de las Cinco Fuerzas de Porter que era muy fuerte en su negocio. Entrar en competencia en estas condiciones, en esta competencia suma cero (si alguien gana, otro pierde) hubiese sido una insensatez de su parte. Buscó más bien estrategias de diferenciación en los productos que fabricaba. Mejores materiales, mejores diseños, exclusividad, clientes con potencial de compra, seguimiento de la moda de vanguardia y aburguesar el negocio. De la Planificación Estratégica sacó como ventaja el poder idealizar su negocio como algo más que un taller de calzados, y extender sus fronteras hacia el cuero en general. Era una de las recomendaciones que daba el libro La Estrategia del Océano Azul de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Reconstruir las fronteras de su mercado. Comenzó entonces a fabricar carteras para damas y caballeros, koalas, portamonedas, cinturones, llaveros, y todo aquello que podía fabricarse partiendo del cuero, que era su negocio principal, como unas agendas que fabricó en asociación con una empresa local de impresión, en la cual él aportaba una cubierta finísima en material de cuero de alta calidad, y que fueron un éxito de ventas porque se eligió la epoca de navidad para lanzarlas al público. Definitivamente el negocio no era fuerza, era estrategia. No la fuerza del coyote sino la estrategia y habilidad del correcaminos.


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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.


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