Just in Time (Justo a Tiempo)

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En el tema anterior Planificación de los Requerimientos de Material (PRM) vimos como preparar la hoja PRM para un artículo terminado que produce nuestra fábrica hipotética. Lo interesante de este tema era que aplicando dicho análisis podíamos lograr saber exactamente qué y cuánto debíamos fabricar y cuando lanzar las órdenes de trabajo para iniciar la fabricación, y qué y cuánto debíamos comprar y cuando lanzar las órdenes de compra a los proveedores para solicitar la materia prima. Todo esto buscando aplicar los principios de Manufactura Delgada que habíamos estudiado en un tema anterior. En este tema vamos a movernos cada vez mas en llevar a nuestra fábrica a la manufactura delgada estudiando lo que se denomina Just in Time, o Justo a Tiempo, en español.

Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.

Justo a Tiempo es un sistema de organización de la fábrica que reduce considerablemente la complejidad de la preparación de la planificación de los requerimientos de material que vimos en el tema anterior, la necesidad de inversión en recursos para la supervisión en planta, los inventarios en proceso y el número de transacciones administrativas que deben realizarse a nivel de órdenes de trabajo y órdenes de compra para mantener la fábrica en producción.

Lo que se busca es moverse hacia tener cero inventario, moverse hacia reducir a cero las transacciones administrativas y moverse hacia reducir a cero las perturbaciones. Reducir las perturbaciones significa movernos hacia un modelo de fabricación diario, es decir, todo lo que se comienza a fabricar en la mañana se termina en la tarde, antes de la salida de planta. No dejamos nada a medio hacer. No dejamos inventarios de trabajo en proceso. Aceitamos nuestra fábrica para que el proceso de producción sea como un flujo. Ningún líquido no procesado completamente deberá quedar en la tubería que son nuestra líneas de producción al finalizar el día.

Esto implica eliminar los procesos en lote pensando en flujos. Tratamos de definir la producción de nuestra planta no en los lotes que cada estación de trabajo puede producir, sino que integramos todo, y esto implica rediseñar la ubicación y forma de operación de las estaciones de trabajo, para redefinir nuestra producción en términos de tasas de producción. Al preguntarnos que producimos la respuesta debe ser: "tantas unidades por día" de todos y cada uno de los terminados. Esto implica reducir a cero el trabajo en proceso. En nivelar la tasa de producción a la capacidad de producción de la planta. Nuestra capacidad instalada para producir el terminado X es Y unidades por día y eso es exactamente lo que producimos de X por día.

También implica producir todos los terminados simultáneamente, o al menos aproximadamente al mismo tiempo. De esta forma se minimiza el trabajo de preparación ya que las estaciones de trabajo no tienen que cambiar de configuración para producir este o aquel terminado, sino que todas producen lo mismo en el mismo tiempo. Esto también conlleva a redefinir el número de terminados a fabricar y probablemente a eliminar algunos menos rentables en función de optimizar el funcionamiento de la planta. También es necesario montar un sistema de control visual de los procesos y un sistema sencillo de ordenar producción, como las tarjetas Kanban que veremos mas adelante, para controlar la manufactura en la planta.

Otro de los objetivos de JIT es reducir al mínimo los tiempos de preparación en las estaciones o unidades de trabajo y reducir igualmente las cantidades mínimas de orden. Movernos constantemente a tener capacidad de producir, muy rápidamente, lotes cada vez mas pequeños. El ingeniero Shigeo Shingo de Toyota, expresó esto con las siglas SMED (single-minute exchange of die), es decir, cambio de dados en minutos, expresando que el tiempo máximo que una estación o unidad de trabajo requiere para cambiar de terminado debería ser nunca mayor de 10 minutos.

Dos aspectos de suma importancia para JIT son TPM y Poka-yoke. TPM de sus siglas en inglés Total Preventive Maintenance significa Mantenimiento Preventivo Total. Basicamente se trata de aplicar el mismo esfuerzo que se aplica en mantener y mejorar la calidad de los productos producidos, en mantener y mejorar las condiciones físicas de las instalaciones. Planta, maquinaria, equipos, vehículos, baños, comedores, dispensarios, depósitos, almacenes, instalaciones deportivas y de recreación, etc., etc. Programas cuidadosamente aplicados de mejoras y mantenimiento preventivo de las instalaciones. Poya-yoke significa operaciones a prueba de bobos. Significa simplificar las operaciones en planta y hacerlas tan sencillas, que sea imposible o muy difícil equivocarse, aún siendo un lerdo, que los hay. Una inspección constante y continua a lo largo de todas las líneas o células de producción, que permitan detectar una falla y corregirla, apenas ocurre, y no mucho después cuando la falla se convierte en algo inmanejable.

Otro aspecto filosófico, si se quiere, de JIT es el denominado Kaizen. Kaizen en japonés significa mejoramiento continuo. Implica vender esta idea al personal y que se imbuya de ella. Cada día soy mejor que ayer y peor que mañana. Cada día, cada trabajador debe estar imbuído de la idea de mejorar en alguna forma respecto al día anterior. Mejorar significa menos defectos en el trabajo que realiza, mas unidades producidas y menos paradas por fallas o errores. JIT apoyado en Kaizen significa que la fábrica obtendrá siempre un gran mejoramiento respecto al pasado basado en las pequeñas mejoras que cada uno de sus integrantes incluye día a día en su labor cotidiana.

En conclusión una fábrica con orientación JIT incluye los siguientes programas de acciones:

• Reducción de los tiempos de preparación.
• Reducción de los lotes mínimos de producción.
• Objetivo de cero defectos en el proceso de manufactura.
• Involucrar al personal en la implantación del sistema y su metodología.

Cuando se aplica JIT a PRM buscamos reducir la complejidad de las BOM eliminando el mayor número de niveles que sea posible y convirtiendo en fantasmas los fabricados de los niveles intermedios. Es decir, tener BOM de dos niveles: la materia prima y los terminados. El paso de materia a prima a terminado se trata de ejecutar el mismo día, como si se tratara de flujo de materiales y no de trabajo en lotes. Esto nos lleva también a que el PPM sea medido como una tasa y no por unidades. Decimos entonces que para X terminado producimos tantas unidades por día o por hora.

Por otra parte al disminuir sensiblemente el tiempo de realización de los terminados, logramos reducir los colchones de inventario que necesitabamos para no quedarnos cortos y que vimos al estudiar el PPM. Dejamos de fabricar para almacenar (make-to-stock) para fabricar por pedido (make-to-order) llevando el colchón de seguridad a cero. Lo único que dispara los procesos de producción son los pedidos en firme de los clientes. Esta misma reducción de los tiempos de realización reduce significativamente el monitoreo de transacciones al reducir drásticamente su número. La manufactura fluye tan rápido que al no trasladarse nada por fabricar de un día a otro podemos dejar de monitorear trabajo en proceso. El trabajo en proceso al finalizar el día, al igual que los benditos colchones de seguridad, es cero en ambos casos.

JIT es un sistema complejo de levantar. Requiere un fuerte compromiso de parte de la gerencia de la fábrica para llegar a objetivos tangibles. Puede ser tan duro y cuesta arriba que muchos que lo han intentado desisten en el camino. Primero porque requiere invertir recursos: dinero, tiempo, personal, preparación, etc. Y luego porque no se tiene la paciencia para esperar resultados. JIT enlaza cuatro elementos a los cuales hay que aplicarles reingeniería, es decir, redefinir la forma como son manejados. Estos elementos son:

• Diseño de los productos. Probablemente se requiere realizar cambios en el diseño de los productos para eliminar el problema de las estaciones aisladas de manufactura que producen bajo el esquema push, sin control del volumen producido. Hay que eliminar las estaciones aisladas y agrupar el proceso completo en células de producción para reducir el costo de procesos y recursos que no aportan valor al producto final. Por ejemplo, si hay que trasladar material manufacturado de un lugar a otro en la planta para cambiarlo de unidades de producción, el costo de este traslado y de la espera por la estación que requiere el insumo no aporta valor al producto final. Es lo que los japonenes llaman Muda o desperdicio.
• Diseño de los procesos. Es obligatorio rediseñar los procesos para poder integrarlos en unidades o células pequeñas de producción. Cuando los procesos están muy espaciados en el área de planta se pierde mucho tiempo y recursos en traslado y preparación. Estos recursos perdidos no aportan valor al producto final. El rediseño de los procesos es obligatorio para simplificarlos, reducir el desperdicio y optimizar la manufactura.
• Organización del capital humano. El capital humano debe ser montado en el carro JIT. Hay que compartir con el personal lo que se trata de hacer e integrarlos en espíritu al sistema. Si el personal no se casa con la idea de lo que se pretende hacer la implantación tendrá corta vida. Charlas, cursos, supervisión, sana competencia, incentivos, etc. Hay que ensayar todo lo que sea necesario para integrar al personal y que comparta la filosofía JIT.
• Diseño de la planificación y control de la manufactura. Para alcanzar JIT es necesario primero implantar un sistema de PRM que funcione. No es posible caminar sin aprender primero a gatear. Una vez implantado la PRM se debe comenzar a analizar las BOM y buscar su simplificación. Esto implica que si aún no existe un subsistema de PRM debe ser implementado y luego rediseñado para adecuarlo al sistema JIT. Implantar un subsistema de PRM requiere a su vez implantar los subsistemas de PPM y preparar las BOM. Y con mucha probabilidad, dependiendo de la capacidad instalada, efectuar una revisión cuidadosa de ésta para asegurar que puede soportar posteriormente el sistema JIT.

Objetivos y elementos de construcción de un sistema JIT

La siguiente tabla tomada del libro de texto MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs nos da una panorámica muy completa de los objetivos de un sistema JIT y cuales son los elementos de construcción que deben ser utilizados para levantar el sistema.

OBJETIVOS

1. Cero inventario
2. Cero tiempo de realización
3. Cero fallas
4. Proceso en forma de flujo
5. Manufactura flexible
6. Eliminación del desperdicio

Para lograr estos objetivos deben levantarse los siguientes elementos de construcción:

ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN

1. Rediseño del producto
   • Mínimo de niveles en las BOM
   • Manufactura en células de producción
   • Calidad realizable
   • Calidad apropiada
   • Estandarización de partes
   • Diseño modular
2. Rediseño del proceso
   • Reducción de los tiempos de preparación
   • Reducción de los lotes mínimos (EOQ)
   • Mejoramiento de la calidad
   • Reemplazar las estaciones de trabajo por células de manufactura
   • Minimizar tratando de llevar a cero el trabajo en proceso
   • Medir la producción por flujo y no por lotes
   • Utilizar el concepto de ancho de banda que define la capacidad de producción de la planta en unidades por hora o día y la producción en una alícuota del ancho de banda
   • Eliminar almacenes de materia prima, manufacturados o terminados
   • Ampliación de los servicios auxiliares en planta
3. Capital Humano
   • Mirar a la persona como un ente no como una máquina
   • Entrenamiento y rotación del trabajo
   • Labores flexibles, adaptables, toda persona puede hacer todo
   • Mejoramiento contínuo
   • Limitar las distinciones, todos somos iguales, obreros o directivos
   • Medición contable de productividad
   • Mejoramiento de la información personal del trabajador
   • Gerencia de líderes. Toda persona es líder dentro de su actividad
   • Mejoramiento de la estructura de apoyo al recurso humano: comedores, áreas de descanso y esparcimiento, seguridad, salud, seguros, protección a la familia, etc.
4. Planificación y Control de Manufactura
   • Sistemas jalar en lugar de empujar
   • Flujo rápido del trabajo
   • Reducción de los tamaños de la cacerola
   • Sistemas electrónicos y digitales, cero papel
   • Sistemas visuales sencillos de control de proceso
   • Carga por niveles no por lotes
   • Interfase PRM para planificar los requerimientos
   • Relación cercana y estrecha con los suplidores
   • Implantar software JIT
   • Reducción de los informes de producción
   • Reducción de las transacciones de inventario
   • Reducción de los costos de la fábrica oculta (la fábrica visible es la que produce, la que se ve; la fábrica oculta es la que controla y realiza las transacciones administrativas de control)

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Puede continuar con Justo a Tiempo JIT Fase I. El tema de nuestro siguiente post.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.