Cambiar para estar a la moda

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Es el cambio, es la moda, es lo que todo el mundo dice. Es lo que todo el mundo hace. Hay que cambiar, no se debe estar estático, hay que subirse a la nave de los cambios para conservar el negocio, para no ser liquidado por la competencia que si está cambiando, para poder abrazar el dorado perdido de la riqueza inesperada provocada por el éxito sin precedentes de haber seguido una ola de cambio.

El tema del cambio es uno de los más trillados del mundo. El empresario tiene miedo. Piensa que una ola de cambios que cometa el error de ignorar, podría convertir su negocio en un emprendimiento inviable y demoler el sueño de superación personal y profesional. Y mil charlatanes, los charlatanes y aprovechados de siempre, propagan estas ideas buscando pescar algo en río revuelto. Tienes que montar un portal web, tienes que comprar maquinaria de última generación, tienes que aumentar la producción, tienes que implementar una relación distinta con tu personal, tienes que subscribirte a esta última ola de la tecnología, tienes que tener presencia en todas las redes sociales, etc., etc. El bombardeo es realmente abrumador.

Lo cierto, lo verdaderamente cierto, es que los cambios estructurales que impulsan la necesidad de realmente cambiar, son poquísimos y se cuentan con los dedos de la mano y sobran dedos. Internet, por ejemplo, fue un cambio importantísimo y decisivo e ignorarlo le hubiese puesto al emprendedor la corona máxima de la supina ignorancia. Y hay otros que no deben ser desestimados, pero mas locales, mas enfocados en uno u otro sector, menos dramáticos que lo que muchos nos quieren hacer creer.

Ante cualquiera nueva propuesta de cambio ¿cómo debe responder el emprendedor, el propietario o regente de un negocio? La respuesta está en una sencilla lista de verificación. Contrastar el cambio propuesto contra la organización. Veamos la lista de verificación:

• Este cambio propuesto, ¿invalida la propuesta de valor del negocio?
• Si el cambio no la invalida, implantarlo, ¿agregará valor a la propuesta de valor del negocio?
• Si el cambio agrega valor, implantarlo, ¿no dinamita el compromiso intrínseco del negocio?
• Si el cambio no dinamita el compromiso intrínseco del negocio, implantarlo, ¿podrá hacerlo sin afectar negativamente la cadena o red de valor del negocio?
• Si el cambio no afecta negativamente la cadena o red de valor, implantarlo, ¿afectará positivamente el P&L del negocio?

Si el cambio propuesto invalida la propuesta de valor del negocio usted está frito. O lo implanta o tiene que resignarse a morir. Tendría que dedicar tiempo a reflexionar sobre el asunto y buscar una estrategia que pueda salvar el negocio. Una estrategia para implantar el irreversible cambio. Fíjese que subrayo irreversible porque, después de un análisis reflexivo de la situación, usted debe inferir con un altísimo grado de probabilidad que el cambio es realmente irreversible. La realidad es que esta situación es muy poco probable, pero... el diablo es sabio por viejo, no por diablo. Veamos algunos casos de metedores de pata.

Casos concretos conocidos de inteligencias que se hicieron los locos al desestimar un cambio y mandaron sus negocios al mismísimo infierno. Netflix sacó del mercado a Blockbuster cuando la inteligencia de este negocio desestimó el cambio de ver videos a través de Internet en lugar de alquilarlos en una tienda. Era lógico. El cambio hacía añicos la propuesta de valor de Blockbuster. ¿Cúal era esta propuesta de valor? Que en lugar de comprar y pagar por un video y ver una película, usted podía alquilar el video y por el mismo precio ver muchas películas.

Netflix vio y aprovechó el cambio y presentó a sus clientes una propuesta de valor alternativa. Se podía pagar una cuota mensual baja y ver todas las películas que se quisiera sin salir de casa. Y si era así, ¿para que carrizo ibas a ir a Blockbuster a alquilar una película? Lo cómico y dramático de Blockbuster es que ni siquiera se paseó por la posibilidad de ver este inmenso problema que se les venía encima reflexionando sobre las cinco fuerzas de Porter. (Ver Aterrizando su emprendimiento con Michael Porter). Lo que le ocurrió fue una vulgar y supina ignorancia sobre la posibilidad que la entrada de productos sustitutos o alternativos (una de las cinco fuerzas de Porter) invalidara su propuesta de valor. Se sentían tan seguros que ni pendientes. ¡Jaque mate!

Hay otro caso aún más dramático. Dramático porque a la inteligencia de negocios que le hicieron jaque mate no fue una pequeña transnacional emergente, sino a la propia y soberbia japonesa Sony. Claro, el jaque mate se lo dio el mismísimo Steve Jobs, un personaje difícil de desestimar. Apple venía de pasar por una situación de cierre material debido a la entrada al mercado de Windows 95.

Jobs regresa a Apple con el objetivo de salvar la empresa. Realiza una de las consabidas restructuraciones (downsizing) gringas (puso de patitas en la calle a todo el mundo) y pide a Bill Gates que invierta en Apple. Gates lo hace, no porque se haya hecho rico firmando cheques (como dicen en South Park), sino porque necesitaba a Apple viva para evitar problemas de imputación por prácticas de monopolio de parte del departamento de Comercio de USA.

Gates invierte varios cientos de millones de dólares en Apple y Apple se salva de un cierre más que cantado. Entrevistan a Jobs en esa ocasión y le preguntan que piensa hacer. Y responde: estar con los ojos bien abiertos para identificar el próximo cambio tecnológico y montar a Apple en él. Y llegó, solito. Jobs se limitó a esperar. Aparece el MP3. Y monta a Apple de inmediato en el cambio tecnológico al inventar el iPod. ¡Jaque mate, de nuevo! ¿A quién? A Sony, que abalearon por mampuesto. Hicieron añicos la propuesta de valor que representaba el famosísimo Walkman. ¿Quién iba a comprar un Walkman y cargar con esas cintas magnéticas para escuchar música, si iPod hacía la misma función y era más sencillo?

Después que usted haya contrastado el cambio con la propuesta de valor del negocio y esté seguro que no la invalida, comience por reflexionar si el cambio agrega valor a lo que el negocio presenta a sus clientes como propuesta de valor. Si agrega valor el cambio debe ser considerado. Por ejemplo, imagine que usted tiene una tienda de artículos para damas, y comienza un cambio o moda entre las chicas de su localidad para utilizar chaquetas de taller. Evidentemente, si usted incluye chaquetas de taller en el negocio, esto agregará valor a su propuesta de valor, a la propuesta que el negocio hace a sus clientes.

Supuesto el caso que el cambio agrega valor a su propuesta de valor y debe ser considerado, analicemos ahora la tercera pregunta que debe hacerse, porque es de suma importancia. Muchos dueños de negocio, ejecutivos, gerentes, empresarios, etc., no se pasean por esta situación. En su afán de abarcar cada vez más, pensando en crecer en la medida que sea posible, desestiman el compromiso que significa tener un negocio y brindar una propuesta de valor a los clientes. El compromiso es lo que usted hace, lo que sus clientes esperan de usted.

Un ejemplo sencillo aclara la situación: volviendo al negocio de ropa para damas del ejemplo anterior. Si el negocio es de ropa para damas de alto vuelo, de la sociedad chic, en un centro comercial costosísimo, donde presenta a la clientela propuestas acordes con lo que ellas esperan, y se sabe que ellas son muy exigentes, ¿qué cree usted que pasaría si un día se toma parte del espacio de la tienda y se ofrece ropa barata, de regular hechura y peor calidad, pensando en atraer nuevas clientas, porque la competencia es feroz?

Estará dinamitando la propuesta de valor que el negocio presenta a la clientela. Se estaría arruinuando el negocio. El compromiso es de suma importancia. Es la esencia del negocio. Usted debe estar seguro que implementar ese cambio, esa moda, o lo que sea que le propongan, no va en contra del compromiso natural del negocio. Imagine que si comienza una moda de tener vehículos van, todo el mundo quiere comprar una van, entonces Roll Royce y Ferrari, por nombrar solamente dos fabricantes de vehículos, se van a poner a fabrican vans. Es algo absurdo. Porque estos señores bien saben cual es el compromiso del negocio que regentan, y de este compromiso no se van a salir.

Si finalmente el cambio no va a contracorriente con el compromiso intrínseco del negocio, debe analizar a continuación si implementar ese cambio no afectará negativamente su red de valor. Esta parte es más delicada. Primero vamos a definir lo que significa cadena o red de valor. La red de valor son todas las actividades que se realizan en el negocio para soportar la propuesta de valor que se ofrece a la clientela. Extienda esas actividades no sólo a lo que hace el negocio, sino lo que hacen inclusive sus proveedores, clientes, vendedores y asociados. Es importante la extensión porque si no afectamos directamente las actividades, pero afectamos indirectamente las actividades de proveedores, clientes, vendedores y asociados, estamos lanzando un bumeran. Seremos tocados de retruque.

Trate de hacer un inventario de las actividades incluyendo la extensión y analice en que forma, implementar el cambio, afecta todas y cada una de las actividades. Si no las afecta no hay problema. Si afecta algunas debe verificar si esta es una situación manejable, es decir, si introduciendo cambios aquí y allá, puede mantener las actividades tradicionales y dar cabida a las actividades necesarias para implementar la nueva propuesta.

Lo importante, importantísimo, es lo siguiente: la implementación de un cambio no debe restar valor a la propuesta de valor que ya se tiene, la que se entrega a los clientes. La única forma que puede aceptarse una reducción de valor a la propuesta actual, es que la implantación del cambio agregará a los clientes un valor mucho más estimable que el que está substrayendo. No olvide esto nunca. Deje hacer reir para los cómicos.

Hay un ejemplo de una empresa transnacional, McDonald's, que tratando de implantar una actividad diferente en su red de valor, con el objetivo de aumentar la propuesta de valor que ofrecía a sus clientes, terminó por meter las de andar, y después de perder mucho dinero tuvo que echar todo para atrás. La presenté en Caso McDonalds, en otro artículo en este blog. Conclusión: cualquier implementación de nuevas actividades dentro de la red de valor debe ser cuidadosamente estudiado, para determinar el efecto sobre lo existente y si dicho efecto es manejable introduciendo cambios que impliquen un costo razonable para el negocio.

Sigamos adelante. Determinado que el cambio no afecta la red de valor del negocio, debemos analizar ahora si la implementación generará un efecto positivo en el P&L. No se implementan cosas para perder. Si va a costar X, se aspira poder incrementar las ventas o los precios de los productos o servicios para cubrir el costo X y tener una utilidad razonable. El esfuerzo debe ser compensado. Aquí va a necesitar la ayuda del contador. Hay que inferir o estimar cual sería el incremento del ingreso (por más ventas o por precios más altos), que generará implementar el cambio, para poder compararlo con el costo de la implementación.

Fíjese que es una inferencia y varios cálculos. Necesita apoyo contable. La inferencia es imaginar cuánto puede aumentar el ingreso. Puede trabajar con varios escenarios y verificar cada uno de ellos. Peor escenario, escenario probable, mejor escenario. Tiene que calcular el costo de la implementación. ¿Cuánto le va a costar? Para cada escenario estimar la utilidad adicional que obtendrá por la implantación y comparar esa utilidad con el costo de implementación, para determinar en que tiempo puede amortizar la inversión. Asunto de números, el lápiz nunca miente, y se lo dejo a usted y su personal contable.

Bien, manos a la obra. Le proponen un cambio y usted no sabe o no está seguro que determinación tomar. Sus socios lo presionan. Hay que hacerlo, es ineluctable. Bien, listo, analícelo. Pero aterrizado. Nada de cambiar solamente por seguir la moda de cambiar. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que lleguen a una determinación. Pero nunca pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L y en la cadena de valor del negocio. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.

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Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.