El Cuadro Estratégico

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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.

En un tema anterior, Océanos Rojos y Azules, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules. En el tema Variables de Valor de un producto vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no. En este tema vamos a estudiar como emplear las variables de valor en algunas herramientas que se utilizan para crear océanos azules.

Leyendo a Chan Kim y Mauborgne ellos plantean:

El cuadro estratégico es una herramienta fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules. El cuadro estratégico cumple la función de capturar el esquema actual de la competencia en un mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las acciones de los diferentes actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.

En la figura que encabeza este tema tenemos el cuadro estratégico de Le Cirque du Soleil, que corresponde al de esta empresa en la industria de la diversión y que fue utilizado por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne como ejemplo principal de su libro. El eje horizontal del cuadro estratégico contiene las variables de valor de la industria (vea Variables de valor de un producto), siendo el precio el primero a considerar, pero no necesariamente el más relevante.

Pero además del precio; ¿que otros variables son importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿el servicio? ¿la calidad del producto? ¿el histórico de la empresa? ¿su experiencia? ¿su imagen? ¿la variedad de productos? ¿las facilidades de crédito? Todas estas variables deberían ser cuidadosamente meditadas y colocadas en el eje horizontal del cuadro estratégico.

Observe en la imagen de arriba las variables de valor que se utilizaron para definir los valores de la subindustria del circo dentro de la industria de la diversión. Para Le Cirque du Soleil las variables que manejaba la subindustria del circo eran:

• Precio
• Estrellas del circo
• Espectáculos con animales
• Descuentos de entradas
• Espectáculos en múltiples espacios
• Diversión y Humor
• Acrobacias y riesgo escénico
• Actuaciones únicas

Estas variables definían el valor de un circo. Pero Le Cirque du Soleil, para establecer una estrategia basada en la diferenciaciación, modificó el valor que se daba a las variables tradicionales, inclusive eliminó algunas, e inventó otras para diferenciarse aún más de su competencia como fueron:

• Cada espectáculo cuenta una historia
• Ambiente escénico refinado
• Producciones múltiples
• Música y danza.

Veamos ahora como le damos un valor a cada una de estas variables. No debemos rompernos el coco con ésto. No se trata de dar a cada variable un valor absoluto y exacto. Se trata de dar a cada variable un valor relativo. Algo como: ¿será el precio dos veces, o tres veces, mas importante que la calidad del producto que ofrecemos? Estos valores relativos los vamos a colocar en el eje vertical de nuestro cuadro estratégico. El eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con estas variables. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.



Mirando el cuadro estratégico de Le Cirque de Soleil arriba, en el encabezado de este tema, vemos la importancia que daba la subindustria del circo a cada variable de valor que la definía. El precio debía ser bajo. La extrema competencia así lo exigía. Mucha importancia a las variables: Estrellas del circo, Espectáculos con animales, Descuentos de entradas y Espectáculos en múltiples espacios y aún más importancia a las variables Diversión y Humor y las Acrobacias y riesgo escénico. Sin embargo el circo tradicional daba relativa poca importancia a las Actuaciones únicas. Las otras variables no estaban en el juego estratégico del circo tradicional. Claro, no podían estar porque habían sido inventadas por Le Cirque du Soleil para diferenciarse aún mas de sus competidores. Presentar una oferta diferente y única. La clave principal de cualquier estrategia ganadora.

La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. Para dibujar la curva de valor unimos los puntos que dan el valor relativo a cada variable, en el cuadro estratégico, como vemos arriba en el cuadro de Le Cirque du Soleil. Primero tenemos que crear el cuadro estratégico de nuestra industria. La curva marcada con puntos crema arriba en la imagen, corresponde al cuadro estratégico de la subindustria del circo dentro de la industria de la diversión. Observen que llega hasta la variable Actuaciones únicas. El circo tradicional no conocía las otras variables que fueron invención de Le Cirque du Soleil.

Lo más difícil es dibujar esta primera curva de nuestra industria, la que define el cuadro estratégico de la industria en donde estamos inmersos. Pero tampoco es tan difícil. Es cuestión de meditar. De tomarse el tiempo de reflexionar. Hay que salir de la oficina, del taller, de la fábrica, de la planta, evidentemente. Con la presión del trabajo diario ninguna idea florecerá en nuestra cabeza. Una vez solos, tranquilos, hasta con una cervecita, nos ponemos a meditar sobre nuestra industria. Y comenzamos a escribir en un papel, las variables de valor de nuestra industria. ¿Qué le interesa al cliente? ¿Por qué compra? ¿Qué factores sopesa para comprar?

Póngase del lado del cliente. Cuando somos empresarios, cuando estamos vendiendo, nos cuesta mucho ponernos en el lado que estuvieramos si fuesemos el cliente. Ponernos del lado del cliente es muy importante para poder definir las variables de nuestra industria. Y vamos escribiendo en nuestro papel. Y deje de pensar que la única variable es el precio. Porque si fuese así mejor es retirarse y dedicarse a otra cosa. El precio es importante, sumamente importante, pero no es la única variable de valor que permite cerrar una venta. Si fuese así la gente de Rolls Royce no venderían uno solo de sus costosísimos vehículos.

Después que tenga las variables de valor que definen su industria dibuja su gráfico, igual al de arriba, y coloca en el eje X (el horizontal) estas variables de valor. Y comenzamos ahora a dar valor relativo a estas variables. Recuerde bien, valor relativo, no absoluto. No podemos poner que el precio vale 2, u 8, porque no podemos inferir eso. Pero si podemos estimar cuán importante es una variable respecto de otra para colocar nuestros puntos. Tampoco es que va a estar listo ya, para ayer. Tómese su tiempo. Probablemente deseche una o varias ideas pero a medida que piense, que analice, el conocimiento irá aumentando y modificando su cuadro llegará a tener el que representa su industria. Bingo, tenerlo, es ya un paso inmenso en el camino que nos hemos trazado.

Después que se tiene el cuadro estratégico de la industria donde está inmersa nuestro negocio comienza la parte interesante del asunto. ¿Cómo modificar este cuadro estratégico para diferenciarnos de nuestra industria? ¿Cómo modificar el valor que se le da a las variables existentes para crear un cuadro estratégico diferente, distinto al de la competencia? La estrategia de los océanos azules nos ofrece una metodología para afrontar este nuevo reto. El objetivo es crear un cuadro estratégico distinto, uno que sea divergente del de la industria, del que ya dibujamos para la industria donde estamos.

Veamos que nos dicen los profesores Chan Kim y Mauborgne en relación a este importante punto:

A fin de modificar el cuadro estratégico es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia hacia las alternativas y los no clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros términos y, por consiguiente, reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria.

Para dar respuesta a estas interrogantes los autores sugieren lo que llaman el esquema de las cuatro acciones. El esquema de las cuatro acciones plantea cuatro preguntas claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria. Estas cuatro preguntas son:

1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
3. ¿Cúales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Como primera aproximación a este espinoso asunto no vamos a intentar resolver esto nosotros mismos. Resolverlo para aplicarlo a nuestro negocio. Vamos primero a mirar como lo han hecho otros. Viendo como lo han hecho otros podemos ir adquiriendo la experticia para intentar más adelante aplicar la estrategia a nuestro caso partícular. Comencemos viendo entonces que hizo Le Cirque du Soleil para lograr su estrategia de diferenciación.

Comencemos por las variables que hay que eliminar. La gente de Le Cirque du Soleil revisó las variables de valor que modelaban su industria y decidió que debía eliminar:

• Estrellas del circo
• Espectáculos con animales
• Descuentos de entradas
• Espectáculos en múltiples espacios

Cuando se analizan las variables a eliminar debemos hacer especial énfasis en aquellas que generan mas costo a la organización pero que se consideran tradicionales de la industria. Esto ocurre con mucha frecuencia porque no cuestionamos lo que ya es algo normal, tradicional. ¿Recuerdan el experimento de los monitos?

Colocan un primer monito en una jaula. En la parte superior un racimo de bananas. Cada vez que el monito trataba de subir a tomar una banana le daban un baño de agua helada. Finalmente desiste de volver a subir. Colocan otro monito. Y cuando trata de subir le lanzan un baño de agua helada a los dos. Desiste finalmente. Luego agregan un tercero y cuarto monito y se repite el experimento. Al llegar el quinto monito y tratar de subir se arma una algarabía, los cuatro primeros golpean al último para decirle: eso no se debe hacer.

Después se comienza a reemplazar a los monitos. Son cinco. Sacan al primero que entró y agregan un nuevo monito. La historia se repite. Nada de subirse a recoger las bananas. Después se van reemplazando los monitos uno a uno hasta que los nuevos jamás han sufrido la experiencia del agua helada. Sin embargo, nadie se sube a recoger las bananas. La paliza es suficientemente aleccionadora para que nadie intente siquiera hacerlo.

Listo, ya hemos creado lo que se llama una cultura de proceso que se seguirá y se respetará a futuro, aunque no sea la más conveniente para los intereses de una comunidad. Una cultura heredada, intocable, indiscutible, inmejorable e incuestionable. Esta cultura se hereda y es algo tradicional hasta que alguien, preparado, decide cuestionarla, como hizo Le Cirque du Soleil con los valores de su industria.

Veamos como cuestionó Le Cirque du Soleil estas variables de valor, hasta convertirlas en cero, como pueden ver en el cuadro estratégico en la figura que encabeza este tema, donde para la curva de Le Cirque du Soleil (en color marrón oscuro) estas cuatro variables de valor son cero. Lo primero que observamos al mirar la curva de Le Cirque du Soleil es que diverge completamente de la del circo tradicional. Al colocar estas cuatro primeras variables de valor en cero Le Cirque du Soleil le da un escobazo a la lámpara y crea una curva de valor que diverge completamente de la tradicional. Esta es una de las condiciones que exponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para que la estrategia de diferenciación tenga éxito. Una curva de valor completamente divergente de la tradicional.

Primero cuestionó las estrellas de circo. Eran estas personas que ya tenían cierta fama en su profesión y eran buscados y pagados por los circos para mejorar el espectáculo y atraer mas público. Domadores, payasos y equilibristas eran las áreas del circo en las cuales se trabajaba con estrellas. Decidió modificar esto suprimiendo las estrellas y presentando en su lugar un espectáculo de equipo. Ahora la estrella no sería una individualidad sino un equipo de personas que bien coordinadas presentaban un espectáculo alternativo.

Lo de los animales estaba de anteojitos. Ya aparecían cada vez más y más organizaciones de defensa de los animales que se oponían al uso de ellos en espectáculos de circo. Y la gente estaba escuchando a estos grupos verdes y ya no les gustaba el uso de animales en estos espectáculos. Decidió entonces eliminar completamente los espectáculos con animales.

También eliminó el descuento en las entradas lo cual bajaba mucho los ingresos del circo. Estos descuentos se le daban a intermediarios que compraban lotes de entrada y pagaban con dinero fresco y luego se encargaban de revender las entradas. Era una práctica común entre los circos, dada las fuertes necesidades de dinero fresco para mantener la infraestructura y la fortísima competencia que había. Le Cirque du Soleil decidió vender por si mismo sus entradas y no realizar descuentos que afectaban su flujo de caja.

Finalmente eliminó los espectáculos múltiples. Nadie podía decir a ciencia cierta porque se montaban espectáculos múltiples en el circo. Era una práctica vieja de los circos, una práctica heredada, como el asunto de los monitos que explicamos arriba. Un espectáculo múltiple requería tener dos o tres pistas debajo de la carpa y presentar hasta dos o tres espectáculos simultáneamente al espectador. Era una forma de crear una atmósfera de impacto en el espectáculo. Un domador aquí, unos payasos allá y unos equilibristas de otro lado. Todos al mismo tiempo en una pista muy grande dividida en tres secciones. Algunos circos hasta iban más allá y presentaban cuatro secciones para cuatro espectáculos.

Lo que nadie había cuestionado era que esto requería un área muy grande para montar el circo, una carpa igual muy grande, y el costo de todo era mayor. Al eliminar esta variable Le Cirque du Soleil podía montar espectáculos en áreas mucho mas pequeñas, inclusive en hoteles, ya que no requería conseguir terrenos vacíos muy grandes y costosos, ni las carpas, ni de todo un personal encargado de la infraestructura de las presentaciones. Una cultura heredada que hacía mucho daño al circo en lugar de ayudar. Y después ya se había determinado que toda esa gente en pista tendía mas bien a confundir al espectador, sobre todo a los niños, que perdían gran parte del espectáculo moviendo sus cabezitas de aquí para allá y viceversa.

¿Qué logró Le Cirque de Soleil al eliminar todas estas variables? Logró dos cosas muy importantes:

• Hacer divergir su curva de valor de la curva de valor del circo tradicional
• Reducir sustancialmente los costos de operación al eliminar variables que tenían un alto costo de implementación en el circo tradicional

Ambos logros son condiciones esenciales para que una estrategia de creación de océano azul sea considerada válida o factible. Veamos ahora que variables de valor decidió Le Cirque du Soleil reducir:

• Diversión y Humor
• Acrobacias y riesgo escénico

Estas variables se reducen principalmente porque había que dar espacio a nuevas variables que Le Cirque du Soleil pensaba agregar. Veamos ahora que variables de valor decidió Le Cirque du Soleil incrementar:

• Precio
• Actuaciones únicas

Observemos que con la estrategia de diferenciación Le Cirque du Soleil pudo no solo reducir sus costos de operación, sino que al presentarse como un espectáculo diferente pudo subir el precio de sus localidades y salir del ambiente de océano rojo de las guerras de precio del circo tradicional. Lo que parecía altamente improbable lo logró. Incrementar los precios y aún así captar una gran cantidad de público, mayor aún que el del circo tradicional.

También incrementó el modelo de actuación o actuaciones únicas. El circo tradicional debido a la aparatosa infraestructura que tenía que manejar, necesitaba instalarse por largo tiempo en una misma localidad y presentar entonces múltiples actuaciones. Es decir, establecerse uno o dos meses en el mismo lugar y presentar 20 o 40 actuaciones. Esto desgastaba el espectáculo sobre todo en la etapa final de la estadía.

Le Cirque du Soleil modifica y se diferencia de este modelo. Como manejaba una infraestructura menos pesada que podía ser presentada en locales pequeños, estaba entonces en capacidad de instalarse por lapsos cortos de tiempo. Máximo una semana. Y presentar un mínimo de actuaciones únicas, probablemente dos o un máximo de tres actuaciones por localidad. El éxito de esta estrategia es que el público al saber que solo habría dos o tres presentaciones únicas se agolpaba para conseguir sus entradas, pues sabía que una nueva oportunidad para ver a Le Cirque du Soleil no se presentaría de nuevo, probablemente en años, en su localidad.

Veamos ahora cuáles fueron los nuevas variables de valor que creó Le Cirque de Soleil que no conocía previamente la industria del circo:

• Cada espectáculo cuenta una historia
• Ambiente escénico refinado
• Producciones múltiples
• Música y danza.

Le Cirque du Soleil tomó del teatro la idea de contar una historia en cada espectáculo. Fue una idea genial porque a casi todas las personas les gusta una historia. Un personaje central y una historia novelada de alguna de sus circunstancias. Cambió el ambiente escénico más bien sucio del circo, del de la arena, del olor de los animales y sus excrementos, del de las carpas viejas y empolvecidas, por un ambiente refinado tomado más bien de las salas de espectáculos de clase mundial, de los grandes hoteles, como en Las Vegas. Por supuesto atrajo público de mayor poder adquisitivo que podía pagar el mayor costo de sus localidades.

Ideó el concepto de producciones múltiples. Le Cirque du Soleil no era solo un circo. Eran y son varios circos que presentan producciones distintas en diferentes partes del mundo. Y puso nombre a sus producciones. Aumentando colateralmente el número de clientes. Si un cliente había visto Kooza en Miami, de repente quería ver Totem, pero estando en otra ciudad, por ejemplo en Santiago. Las producciones eran distintas, unas diferentes de otras y valía la pena verlas todas. Le Cirque du Soleil mantenía muchas producciones simultáneamente en distintas ciudades del mundo. Y las producciones incluían música y danza, idea ésta que había tomado de los grandes musicales, por demás exitosos, de Broadway y de la industria del teatro y del cine.

Bien, ya vimos como Le Cirque du Soleil pudo crear su propio Océano Azul para su emprendimiento. Y salir del Océano Rojo de altísima competencia de la industria del circo. Más adelante vamos a ver una metodología para poder aplicar los conceptos de la Teoría de los Océanos Azules y que pueda utilizarla en su propia empresa. No se pierda.

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Puede continuar con Las Fronteras del Mercado.

Se le saluda cordialmente,

Leonardo Balliache
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.