tag:blogger.com,1999:blog-14689016714393685002024-03-19T06:04:36.625-04:00La Fábrica OrganizadaAnonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.comBlogger31125tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-80123925192331295302015-10-06T05:44:00.000-04:302015-10-17T20:11:07.033-04:30Justo a Tiempo JIT Fase I<style>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7DXJIXGuql5OI9v-cPTp19m3yxjR-c6Nx9AEPNbw_28K6rr4v1te7_fkq93lmsxRogdvz3YW1qxa1oyMQ65fSH1klpxA2tgxL2Qaf0hTMGXgXBvI6g3UZGrFeNKFDtMWXQWkHnTuzw_o/s1600/leantled.png" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi7DXJIXGuql5OI9v-cPTp19m3yxjR-c6Nx9AEPNbw_28K6rr4v1te7_fkq93lmsxRogdvz3YW1qxa1oyMQ65fSH1klpxA2tgxL2Qaf0hTMGXgXBvI6g3UZGrFeNKFDtMWXQWkHnTuzw_o/s640/leantled.png" /></a>
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En el tema anterior <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/just-in-time-justo-a-tiempo.html">Just in Time (Justo a Tiempo)</a> vimos lo que era un sistema Justo a Tiempo JIT y los objetivos y elementos de construcción de un sistema JIT. En este tema vamos a presentar la fase I de la implantación de un sistema Justo a Tiempo JIT.
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Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1ADU7OR', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</a> de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.
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<b>Nota importante</b>: no trate de implantar un sistema Justo a Tiempo JIT si haber previamente implantado un sistema de <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/requerimientos-de-material-mrp.html">Planificación de los Requerimientos de Material (PRM)</a>. Es muy cuesta arriba hacer esto sin la organización requerida que proporciona un sistema PRM previo. Si aún no tiene implantado uno comience por el PRM y deje Justo a Tiempo JIT para cuando ya esté suficiente organizado y prolijo en la utilización del sistema PRM.
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La Fase I de una implantación de un sistema Justo a Tiempo JIT no debe provocar un descalabro en la fábrica. Esto es muy importante. No es posible implantar un nuevo sistema, por muy bueno y eficiente que sea, poniendo en riesgo los sistemas que ya están instalados en la fábrica, por muy malos e ineficientes que sean, porque como decía aquel famoso presidente de los Estados Unidos, yes, he's a son of a bitch, but he's "our" son of a bitch. Por muy malos que sean los sistemas actuales, y tan malos no deben ser que hasta ahora le han funcionado en su fábrica, bajo ningún concepto pueden ser puestos a riesgos por la implantación del nuevo sistema Justo a Tiempo JIT. Lo viejo debe preservarse mientras se implementa lo nuevo y luego hacer el cambio en forma ordenada y lo menos traumática posible para el buen funcionamiento de la fábrica.
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Lo ideal es montar un modelo, un prototipo que pueda ser implementado e implantado para probar el sistema, aunque le cueste un poco más de dinero, pero vamos con pie seguro de no poner en riesgo la estabilidad de la fábrica y de su capacidad de producción. No se puede poner en riesgo la comida de todos por estar haciendo de aprendices de brujo con un nuevo sistema que estamos tratando de montar.
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Comience por seleccionar un artículo terminado que tenga una demanda de compra relativamente constante pero que no sea un artículo principal. Revise su lista de artículos terminados y trate de seleccionar un artículo para montar el prototipo. Lo ideal sería un artículo que pueda tener una demanda constante, aunque no sea todo el año, al menos en un período de tiempo interesante, por ejemplo doce semanas. Si alguno de los artículos que usted produce y vende tiene una expectativa de demanda relativamente constante en un período de tiempo de al menos doce semanas, ese es el artículo candidato para montar la primera fase de un Justo a Tiempo JIT y comenzar las pruebas.
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Justo a Tiempo JIT se basa en tres elementos básicos que debemos tener muy claros: <b>nivelar, estabilizar y congelar la producción durante un período de tiempo</b>. Al menos doce semanas en esta primera fase de pruebas en la cual desconocemos conque nos vamos a tropezar. Cuando la planta ya tenga la experticia suficiente usted será capaz de operar con Justo a Tiempo JIT en períodos más cortos. Hasta emular a los japoneses que pueden día a día cambiar diametralmente los artículos a producir sin que siquiera se les arrugue el entrecejo.
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Si no logra encontrar un artículo con una demanda constante trate de tomar el que tenga la demanda más constante conociendo de antemano que probablemente producirá, un poco más o menos de lo necesario, para abastecer la demanda de dicho artículo en un tiempo piloto o prototipo que estableceremos, <b>a ojo de buen cubero</b>, en doce semanas. Esta frase es importante tenerla en cuenta durante el desarrollo de esta primera fase: trabajaremos <b>a ojo de buen cubero</b>. Mientras se experimente y se aprende del ensayo, error y nuevo ensayo. Imagino que tendrá diferente significado según la región pero en concreto significa algo empírico, aproximado, poco más o menos, como vaya viniendo vamos viendo, al ojo por ciento, etc., etc. Usted sabe como se dice eso en su región.
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Teniendo su artículo y la <b>demanda probable</b> en los próximos doce semanas comenzamos a trabajar. Por cierto, la <b>demanda probable</b> de un artículo en un lapso de tiempo X, no muy largo, es la del período anterior que finaliza en X-1 y tiene una duración de X. Por ejemplo, si queremos estimar la demanda probable de un artículo para los meses de abril, mayo y junio, probablemente sea, exceptuando los casos de una estacionalidad manifiesta (no se venden artículos navideños en julio, generalmente), la de los meses enero, febrero y marzo del mismo año.
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Vamos a concretar para facilitar la comprensión del tema. Primero debemos llevar la demanda probable a <b>una hora de demanda</b>. Sí, una hora, aunque parezca un contrasentido. Una hora hábil, por supuesto. La fábrica trabaja 8 horas al día probablemente. Vamos a establecer que trabaja 40 horas a la semana. Haga usted los ajustes correspondientes a su caso partícular. Supongamos que su artículo prototipo tiene una demanda de 4000 piezas en el período piloto de doce semanas. La demanda por hora es entonces:
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Para nuestro caso específico:
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh0QaP9VSlTiUv16s5E_HLeSIjtMEwuU9qhRU9E1IUro3zEiyVOQ7uBHlNGGfKpkIT14qpbD8xJHoia8k5H9igUa7bFj8_yD_trhKzHHdiJ94mfC0zSkFSQri1CnXBXW8vupJiLIG-sPrM/s1600/Demanda+por+hora.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh0QaP9VSlTiUv16s5E_HLeSIjtMEwuU9qhRU9E1IUro3zEiyVOQ7uBHlNGGfKpkIT14qpbD8xJHoia8k5H9igUa7bFj8_yD_trhKzHHdiJ94mfC0zSkFSQri1CnXBXW8vupJiLIG-sPrM/s1600/Demanda+por+hora.jpg" /></a>
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Nuestro artículo prototipo tiene una demanda por hora de 34 unidades. Montaremos nuestro sistema Justo a Tiempo JIT para producir entonces <b>34 unidades por hora</b> del artículo prototipo. Observe el primer cambio que provoca un sistema JIT: estamos hablando de tasas de producción, ya no de lotes de producción. No decimos, vamos a producir un lote de 1300 piezas, sino, vamos a producir este artículo a una tasa de 34 unidades por hora. Un cambio organizacional de una importancia capital para convertir su fábrica en una fábrica JIT.
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Ya tenemos una tasa de producción por hora. 34 unidades por hora. Ya completamos la primera parte, <b>nivelamos</b> la producción a 34 unidades por hora. Ahora observe bien: esta tasa de producción debemos <b>estabilizarla</b> en el tiempo. Vamos a producir durante 12 semanas, 34 unidades por hora del artículo prototipo. Vamos a <u>estabilizar</u> la producción a esta tasa horaria. 34 unidades por hora, es decir, 272 unidades diarias. Es nuestro objetivo. Estabilizar a 272 unidades diarias a razón de 34 unidades por hora, a ojo de buen cubero, por supuesto, habrá altibajos, pero la idea es mantenernos estabilizados en esa producción.
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Y finalmente lo más difícil <b>Congelar</b> esta tasa de producción por doce semanas. Difícil porque siempre se presenta un idiota con una emergencia que tratará de trastocar nuestro plan inicial. Como dice Mike Tyson, el famoso campeón mundial de los pesos pesados, todo el mundo tiene un plan hasta que recibe el primer puñetazo que le rompe la boca. Bien, habrá que tratar. De hecho esta es una medición que nos permitirá saber cuan factible es aplicar Justo a Tiempo JIT a nuestra fábrica o si todavía necesitamos mejorar la organización interna antes de reintentarlo.
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Ahora tenemos que poner sobre el papel un diagrama de flujo de la manufactura de este artículo terminado prototipo. Aquí comienza Cristo a padecer. Porque necesitamos que las estaciones de trabajo que están en ese diagrama de flujo, sean de proceso, suministro de material o prefabricados o salida del material ya terminado y desperdicios, funcionen como si estuviesen allí <b>solamente para fabricar</b> el artículo terminado prototipo. Sabemos que esto es cuesta arriba, harto difícil. Las estaciones están ocupadas en muchas cosas. Pretender que estén disponibles, ya, para el bendito Justo a Tiempo JIT, es pedir demasiado.
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Por ello es que es tan difícil montar un sistema de estos en una fábrica en funcionamiento. Si se tiene dinero suficiente podrían habilitarse estaciones de trabajo específicas para el modelo y que en el tiempo libre que deje la implantación se dediquen a hacer otras cosas. Pero con la condición que cuando se necesite utilizarlas para JIT estén disponibles de inmediato. Ay, que dolor, eso duele en una fábrica en plena producción. Pero lo más económico es utilizar la infraestructura actual de la fábrica sin mover nada. Utilizando los mismos almacenes de materia prima y artículos fabricados o terminados que tenemos y las mismas estaciones de trabajo que hacen regularmente el trabajo de producción en planta. Buscar hacer un espacio en estos elementos para adelantar las pruebas del nuevo sistema Justo a Tiempo JIT.
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Vamos a utilizar para nuestro ejemplo el mismo artículo terminado que hemos venido utilizando en este blog para la presentación de nuestros temas. Una pala identificada con el código 1605. En la fábrica tenemos un almacén de materia prima, un almacén de productos terminados y cuatro estaciones para fabricar este artículo nombradas Estaciones de Trabajo A, B, C y D. Esta es la <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html">Lista de Materiales BOM</a> del artículo indicando que subparte o fabricado de la pieza hará cada estación. La estación de trabajo D hará el ensamblado final del 1605 antes de pasar el artículo al almacén de productos terminados. La estación de trabajo C ensambla el 13122. La estación de trabajo B ensambla el 11495 y la estación de trabajo A ensambla el 314. Observe las cantidades requeridas de cada pieza en el diagrama.
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjajIHmoEzp-m6oqUO0MQhCznogCSjfvT_GcsbnsifblhxPdukHjppVhezg3k1MhU6eeGxqXqifMtvLh1_Oksio1oSFeh2OB0MZI3ond7x3Oz2w21-0QJnaG4aW45zChNzhs5kLpAQpCI4/s800/Lista+de+Materiales+BOM+del+Art%25C3%25ADculo+1605+-+Pala+Completa.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjajIHmoEzp-m6oqUO0MQhCznogCSjfvT_GcsbnsifblhxPdukHjppVhezg3k1MhU6eeGxqXqifMtvLh1_Oksio1oSFeh2OB0MZI3ond7x3Oz2w21-0QJnaG4aW45zChNzhs5kLpAQpCI4/s800/Lista+de+Materiales+BOM+del+Art%25C3%25ADculo+1605+-+Pala+Completa.jpg" /></a>
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Vamos a necesitar contenedores para mover el material entre los almacenes de materia prima y productos terminados y las estaciones de trabajo A, B, C y D. Habrá contenedores simples, es decir, con un solo compartimiento o estanco para colocar el material. Habrá contenedores múltiples, divididos por compartimientos o estancos que contienen diferentes materiales. La medida base de los contenedores es de 34 unidades, la tasa de producción por hora. Los contenedores estarán identificados en letras grandes. Por ejemplo CONTENEDOR I ENTRE ALMACEN DE TERMINADOS Y ESTACION D. Habrá dos contenedores de estos. Identificados como I y II. Ver abajo. Los contenedores tendrán ruedas para su fácil movilización.
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Veamos los contenedores que necesitamos. Serán <u>dos contenedores</u> entre <u>dos elementos del diagrama</u>. Es decir, por ejemplo, entre el almacén de productos terminados y la estación de trabajo D existirán dos contenedores simples con capacidad cada uno para 34 unidades del artículo 1605. Un contenedor estará <u>lleno</u> en el almacén de productos terminados esperando ser descargado y vaciado antes de ser enviado de nuevo vacío a la estación de trabajo D. Se debe descargar y ser almacenado y enviado de nuevo a la estación de trabajo D a razón de una vez cada hora.
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Se puede establecer una rutina en el almacén de productos terminados. Por ejemplo, si el contenedor lleno llega a la hora 9:00, debe descargarse y almacenarse entre las horas 9:05 y 9:50 y debe ser devuelto vacío a la estación de trabajo D a las 9:55. Igual rutina debe establecerse para el otro almacén y todas las estaciones. El otro contenedor entre el almacén de productos terminados y la estación de trabajo D estará en esta estación, <u>siendo llenado</u> cuando se van ensamblando las 1605. Inmediatamente que esté lleno con las 34 unidades se envía al almacén de productos terminados.
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Los contenedores que se necesitan son los siguientes. Recuerde que son dos por cada fila indicada abajo en la tabla: Uno vacío para ser llenado y otro lleno para ser vaciado. La nomenclatura 34x1605 significa que el contenedor tendrá capacidad para 34 piezas del artículo 1605. Cuando se indique por ejemplo: 34x048, 34x118, 136x062 y 136x14127 significa un contenedor múltiple con 4 compartimientos o estancos. Uno para 34 piezas del 048, otro para 34 piezas del 118, otro para 136 piezas del 062 y el último para 136 piezas del 14127. 2C significa 2 contenedores. 4E significa 4 estancos o compartimientos. Habrá que diseñar y fabricar estos contenedores para que sean <b>fáciles de transportar (con ruedas) y cómodos de llenar y vaciar</b>, y que las piezas se identifiquen claramente, sobre todo en los múltiples. Es conveniente escribir en texto grande que material ocupa cada compartimiento o estanco. Por ejemplo: 136 piezas del 062. <b>Todo bien marcado a prueba de bobos</b>, que los hay.
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<table class="tb" style="width:100%;">
<tbody>
<tr>
<th class="tb" style="width:45%;">Nombre del contenedor</th><th class="tb" style="width:15%;">Tipo</th><th class="tb" style="width:40%;">Capacidad para</th>
</tr>
<tr><td class="tb" >Almacén Terminados y Estación D (2C)</td><td class="tb">Simple</td><td class="tb">34x1605</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación D y Estación C (2C)</td class="tb"><td class="tb">Simple</td><td class="tb">34x13122</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación D y Estación A (2C)</td class="tb"><td class="tb">Simple</td><td class="tb">34x314</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación D y Almacén Materia Prima (2C)</td class="tb"><td class="tb">Múltiple (4E)</td><td class="tb">34x048, 34x118, 136x062 y 136x14127</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación C y Estación B (2C)</td class="tb"><td class="tb">Simple</td><td class="tb">34x11495</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación C y Almacén Materia Prima (2C)</td class="tb"><td class="tb">Múltiple (2E)</td><td class="tb">34x457 y 68x062</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación A y Almacén Materia Prima (2C)</td class="tb"><td class="tb">Múltiple (3E)</td><td class="tb">34x2142, 34x019 y 204x14127</td></tr>
<tr><td class="tb" >Estación B y Almacén Materia Prima (2C)</td class="tb"><td class="tb">Múltiple (2E)</td><td class="tb">34x129 y 34x1118</td></tr>
</tbody>
</table>
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Total necesitamos 16 contenedores. El diagrama de flujo de nuestro artículo prototipo es el siguiente. El diagrama fue hecho con Creatily. Para verlo mejor amplíen la imagen de manera de visualizar los detalles.
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<div id="creately-container-if6oyvtj1-0Y51RWCwv1NB8AkkrZltSX80="></div>
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createlyPlayerStart( {
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docid:"if6oyvtj1-0Y51RWCwv1NB8AkkrZltSX80=",
title:"Sistema Justo a Tiempo JIT",
width:800,height:400,bgcolor :"#eeeeee"
} );
</script>
<br />
Tenemos un total de 4 actividades de transformación de material (las que se realizan en las 4 estaciones de trabajo A, B, C y D) y 16 actividades de transferencia de material.
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<br />
Las 4 actividades de transformación de material son:
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<table class="tb" style="width:100%;">
<tbody>
<tr>
<th class="tb" style="width:8%;text-align:center;">Número</th><th class="tb" style="width:15%;text-align:center;">Estación<br />de Trabajo</th><th class="tb" style="width:77%;">Actividad</th>
</tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>1</b></td><td class="tb" style="text-align:center;"><b>A</b></td><td class="tb">Ensamblar 34x134 partiendo de 34x2142, 34x019 y 204x14127.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>2</b></td><td class="tb" style="text-align:center;"><b>B</b></td><td class="tb">Ensamblar 34x11495 partiendo de 34x129 y 34x118.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>3</b></td><td class="tb" style="text-align:center;"><b>C</b></td><td class="tb">Ensamblar 34x13122 partiendo de 34x11495, 34x457 y 68x062.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>4</b></td><td class="tb" style="text-align:center;"><b>D</b></td><td class="tb">Ensamblar 34x1605 partiendo de 34x13122, 34x314, 34x048, 34x118, 136x062 y 136x14127.</td></tr>
</tbody>
</table>
<br />
Veamos ahora las 16 actividades de transferencias de material:
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<table class="tb" style="width:100%;">
<tbody>
<tr>
<th class="tb" style="width:8%;text-align:center;">Número</th><th class="tb" style="width:12%;text-align:left;">Desde</th><th class="tb" style="width:12%;text-align:left;">Hasta</th><th class="tb" style="width:68%;text-align:left;"">Actividad</th>
</tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>1</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Productos Terminados</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor simple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x1605.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>2</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor múltiple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x048, 34x118, 136x062 y 136x14127.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>3</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor simple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x13122.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>4</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo A</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor simple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x314.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>5</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo B</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor simple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x11495.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>6</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor múltiple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x457 y 68x062.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>7</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo A</td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor múltiple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x2142, 34x019 y 204x14127.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>8</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo B</td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se envía contenedor múltiple vacío solicitando sea llenado y devuelto con 34x129 y 34x1118.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>9</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor múltiple lleno con 34x048, 34x118, 136x062 y 136x14127 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>2</b>.<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>10</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor múltiple lleno con 34x457 y 68x062 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>6</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>11</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo A</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor múltiple lleno con 34x2142, 34x019 y 204x14127 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>7</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>12</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Materia Prima</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo B</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor múltiple lleno con 34x129 y 34x1118 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>8</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>13</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo B</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor simple lleno con 34x11495 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>5</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>14</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo A</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor simple lleno con 34x314 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>4</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>15</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo C</td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor simple lleno con 34x13122 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>3</b>.</td></tr>
<tr><td class="tb" style="text-align:center;"><b>16</b></td><td class="tb" style="text-align:left;">Estación de Trabajo D</td><td class="tb" style="text-align:left;">Almacén de Productos Terminados</td></td><td class="tb" style="text-align:left;">Se devuelve contenedor simple lleno con 34x1605 respondiendo a la solicitud de la actividad <b>1</b>.</td></tr>
</tbody>
</table>
<br />
Con esto completamos el ciclo de una hora de actividad durante el cual se fabricaron 34 piezas del terminado 1605.
<br />
<br />
A continuación estoy preparando un modelo de este caso en <a href="https://www.promodel.com/" target="_blank" rel="nofollow" >ProModel</a> para ver como funciona en una simulación. Pero todavía no lo tengo listo. Al finalizarlo presentaré un video y las conclusiones finales del tema. No se pierda.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea suscríbase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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<br />
Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-85516417627504531892015-09-29T05:40:00.000-04:302016-05-18T10:53:49.134-04:00WebERP - Sistema MRP MRP II<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtnLHauHr4HozOkkRugTxiR4qtYLpphYeQqoNAwvdHxTy5ao0Wp7PFVDR3CeY-ww9oQXETZ6WAIe_Gr45Q3QCX2cP5o6ah_4TrHNB1hsk55sRkrL0rQaKJH_NHIAswFWPQIEHukAXQioA/s1600/bw_fabrica_itatiba_14-g.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhtnLHauHr4HozOkkRugTxiR4qtYLpphYeQqoNAwvdHxTy5ao0Wp7PFVDR3CeY-ww9oQXETZ6WAIe_Gr45Q3QCX2cP5o6ah_4TrHNB1hsk55sRkrL0rQaKJH_NHIAswFWPQIEHukAXQioA/s640/bw_fabrica_itatiba_14-g.jpg" alt="WebERP Sistema MRP MRP II MRP Software" /></a>
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<b>Si desea hacer una evaluación inmediata del software vaya a esta dirección: <a href="http://site.softwareopal.com/weberp/index.php" target="_blank" >WebERP por OpalSoft.</a> En este blog encontrará más información sobre la aplicación.</b>
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En nuestro grupo en Facebook nos han preguntado sobre un software que permita a una PyME implementar y hacer seguimiento a la difícil tarea de la <b>Planificación y Control de la Producción</b>. En este artículo tratamos de responder la inquietud.
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Conseguir un software que permita a una PyME manejar adecuadamente el problema de la <b>Planificación y Control de la Producción</b> no es tarea nada fácil. La mayoría del software que se consigue permite manejar <b>Costos de Producción</b> pero no la planificación de la producción en sí. Un software que permita a una PyME la estructura necesaria para manejar el asunto de la Planificación y Control de la Producción debe tener como mínimo los siguientes módulos:
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<ul>
<li>Plan Maestro de Producción (MPS)</li>
<li>Lista de Materiales (BOM)</li>
<li>Planificación de los Requerimientos de Material (MRP)</li>
</ul>
<br />
Estos software existen pero sus precios están fuera del alcance de una PyME. El más conocido es el famoso <b>SAP</b>, pero inclusive su versión liviana, para medianas empresas, es muy costoso para ser absorvido por una verdadera PyME. Y no es solo el costo del software en sí, que es bastante alto, sino que dado el caso que usted haga el esfuerzo e invierta en el software básico, queda atrapado en una red de asesores que cuestan un ojo de la cara mantener.
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<br />
La implementación inicial es larga y costosa y el <b>costo de asesoría</b> puede, en muchos casos, ser <b>mayor aún que el costo de adquisición del software</b>. Una PyME debe cuidarse mucho de caer en una de estas situaciones. Lo digo con conocimiento de causa. Muchos de mis clientes han hecho el sacrificio de la inversión inicial y finalmente perdieron todo su dinero por no tener <b>músculo financiero</b> para completar la implantación total del software.
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¿Qué tenemos nosotros? Mi empresa estuvo investigando el mercado y encontró un software desarrollado por unos australianos bajo la filosofía de software libre, que pretende llenar este vacío que hay para las PyMEs. El software se denomina <b><a href="http://www.weberp.org/" target="_blank" rel="nofollow" >WebERP</a></b>. Es un <b>Sistema MRP</b> que puede llegar a <b>MRP II</b> con bastante facilidad. Es muy conocido en el otro lado del mundo porque tiene hasta una entrada en <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/WebERP" target="_blank" rel="nofollow" >Wikipedia</a> lo que habla muy bien de la importancia del mismo. Es un Sistema MRP web o software en la Nube. Tuvimos acceso a las fuentes y comenzamos una cuidadosa evaluación del mismo.
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Encontramos muchos problemas. Unos provocados por la implementación de un software por programadores que la mayoría de las veces no se ponen las botas del usuario. No se las pueden poner porque son programadores. He manejado programadores durante muchísimos años y no hay nada más alejado de las necesidades de un usuario que la mente analítica de un programador. No hay intersección entre estas dos formas de pensar. Asincronía total.
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Otros problemas eran provocados por el asunto de la españolización. Traducciones terribles, hechas tal vez con Google Translate, que confundían más al usuario que ayudar. Cuando recuerdo la traducción de la frase "<i>Tamaño de la cacerola</i>", que para un fabricante es un término que puede entender, todavía me río pensando quien fue el idiota que tradujo ese término y lo puso en el software en español. Pudiera ser un excelente programador pero de producción sabía lo que yo se de la vida sexual de los escarabajos.
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No obstante en su núcleo es un Sistema MRP <b>bastante bueno, sencillo y completo</b> y que trabajando un poco en más desarrollo puede llevarse a un <b>Sistema MRP II</b>. Decidimos apostar a él y realizar nuestra propia versión para el mercado hispano de PyMEs que <b>aún está en desarrollo</b>. Hay mucho aún por corregir, por depurar, por mejorar, por simplificar, por agregar y hacerlo un software que pueda colocarse en producción. Y vamos a incluir una <b>batería importante de videos</b> que permitan al usuario la <b>inducción en el software</b> sin pagar un <b>centavo por capacitación</b>. Uno de los <b>elementos más costosos</b> de la oferta actual de software en el mercado es la <b>capacitación</b>. Después que tengamos algo suficientemente coherente vendría el asunto de la regionalización por países. Es una tarea que necesita el concurso de empresas de cada país que quieran trabajar en conjunto con nosotros para regionalizar el software.
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Nuestra idea es ofrecer el software a PyMEs por una suscripción mensual muy cómoda por empresa. <b>Sin límite de usuarios</b>, <b>sin límite de datos</b> a alimentar en la base de datos. El servicio incluye una base de datos para la empresa, contraseña de acceso de administrador para que éste cree los usuarios que desee y establezca derechos de acceso y el servicio de alojamiento de la base de datos y el software sin límite de datos ni usuarios por empresa.
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Ventajas de esta solución:
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<ol>
<li>No se requiere <b>inversión inicial en software</b>. No hay que <b>descapitalizarse</b> en un centavo.</li>
<li>No requiere inversión ni que usted mantenga una <b>infraestructura de red de cómputo</b> en sus instalaciones. Se ahorra el costo de un servidor, de la red, suiches, cableado y lo más importante, su mantenimiento para que sea confiable. Lo único que necesita es un modem ABA para conectarse a su proveedor de servicios de Internet, un router inalámbrico para propagar la señal en la oficina y los computadores (de escritorio, laptop, tabletas o celulares inteligentes) con conexión inalámbrica a Internet. Todo esto lo tiene hasta la casa más humilde de cualquier ciudad de más de 20000 habitantes.</li>
<li>Usted <b>no tiene que pagar servicios de consultoría costosísimos</b>. La tasa por hora de estos servicios es inmanejable para una PyME. La consultoría viene incluída en el paquete que usted adquiere cuando se suscribe al servicio.</li>
<li>Usted <b>no tiene que pagar por inducción y capacitación</b>. Los videos (ver ejemplo abajo) serán lo suficientemente claros y pedagógicos para que una persona aprenda a utilizar las parte del software que tiene que manejar, con solamente tomarse una hora al día de inducción durante un lapso máximo de 10 días hábiles.</li>
<li>Cualquier duda o aclaratoria que necesite resolver está <b>incluída en el paquete de la subscripción</b>. Envía un correo y tendrá respuesta de su inquietud en <b>menos de una hora hábil</b>. Inclusive una llamada por Skype si se considera necesario para realizar el soporte.</li>
<li>No tiene que preocuparse por el enojoso asunto de las <b>licencias</b>. Puede tener <b>los usuarios que desee</b>, en sus oficinas, en su planta, en su fábrica, inclusive fuera de ella, o en cualquier parte del mundo si desea contratar servicios freelance. Simplemente le crea una cuenta al nuevo usuario con los accesos a los cuales tenga derecho y envía al usuario su nombre de usuario y contraseña inicial. El usuario puede comenzar a trabajar de inmediato si conoce al software o capacitarse en un máximo de dos semanas (a veces en un día) mirando los videos de inducción.</li>
<li>No tiene que preocuparse del <b>tamaño de la data</b> de su empresa. Puede crecer lo que sea necesario sin que a usted le cueste un centavo más. No tiene que estar pensando en cuanto debe invertir para aumentar la capacidad del servidor y de la red para soportar más usuarios o más data.</li>
<li>No tiene que preocuparse de los <b>respaldos</b> y de pagar servicios adicionales de respaldo en la nube. Cada subscripción incluye espacio en los servidores de alojamiento para mantener seguro el respaldo de los datos de la empresa.</li>
<li>Puede olvidarse de los <b>costos de reposición</b> de infraestructura. Porque no necesita adquirir infraestructura. Si tiene que cerrar, Dios no lo permita, puede en cualquier momento <b>suspender el servicio</b> y <b>no paga un centavo más</b>. Sin preguntas, sin dolores de cabeza, sin tener que explicar a nadie su decisión. Por Internet simplemente suspende el servicio. Y si las cosas mejoran puede subscribirse nuevamente y conservamos sus datos para que no tenga que comenzar de nuevo.</li>
</ol>
En este video les muestro el software y lo que estamos haciendo. Estimamos tenerlo en producción para el <b>segundo semestre del año 2016</b> Si desea hacer una evaluación en vivo visite la aplicación en esta dirección: <a href="http://site.softwareopal.com/weberp/index.php" target="_blank" ><b>WebERP por OpalSoft</b></a>.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-86258572630251094922015-09-03T06:32:00.000-04:302015-10-17T20:10:39.590-04:30Cambiar para estar a la moda<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgdrQ5NAipxZcLSg3rD0v6VeOh1JgqjHNec9MxIGcWxI4lraWKKXtBAIooe6TKpLa9rNMG7sR7YCIYhb9vSv9x3AZxMYSU5W4La0nhLgY6KdNKLq2Obn8UlDQY09FqEiJ1YhOgb8tpp4YQ/s1600/cambio.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgdrQ5NAipxZcLSg3rD0v6VeOh1JgqjHNec9MxIGcWxI4lraWKKXtBAIooe6TKpLa9rNMG7sR7YCIYhb9vSv9x3AZxMYSU5W4La0nhLgY6KdNKLq2Obn8UlDQY09FqEiJ1YhOgb8tpp4YQ/s640/cambio.jpg" /></a>
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Es el cambio, es la moda, es lo que todo el mundo dice. Es lo que todo el mundo hace. Hay que cambiar, no se debe estar estático, hay que subirse a la nave de los cambios para conservar el negocio, para no ser liquidado por la competencia que si está cambiando, para poder abrazar el dorado perdido de la riqueza inesperada provocada por el éxito sin precedentes de haber seguido una ola de cambio.
<br />
<br />
El tema del cambio es uno de los más trillados del mundo. El empresario tiene miedo. Piensa que una ola de cambios que cometa el error de ignorar, podría convertir su negocio en un emprendimiento inviable y demoler el sueño de superación personal y profesional. Y mil charlatanes, los charlatanes y aprovechados de siempre, propagan estas ideas buscando pescar algo en río revuelto. Tienes que montar un portal web, tienes que comprar maquinaria de última generación, tienes que aumentar la producción, tienes que implementar una relación distinta con tu personal, tienes que subscribirte a esta última ola de la tecnología, tienes que tener presencia en todas las redes sociales, etc., etc. El bombardeo es realmente abrumador.
<br />
<br />
Lo cierto, lo verdaderamente cierto, es que los cambios estructurales que impulsan la necesidad de realmente cambiar, son poquísimos y se cuentan con los dedos de la mano y sobran dedos. Internet, por ejemplo, fue un cambio importantísimo y decisivo e ignorarlo le hubiese puesto al emprendedor la corona máxima de la supina ignorancia. Y hay otros que no deben ser desestimados, pero mas locales, mas enfocados en uno u otro sector, menos dramáticos que lo que muchos nos quieren hacer creer.
<br />
<br />
Ante cualquiera nueva propuesta de cambio ¿cómo debe responder el emprendedor, el propietario o regente de un negocio? La respuesta está en una sencilla lista de verificación. Contrastar el cambio propuesto contra la organización. Veamos la lista de verificación:
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<br />
<ul>
<li>Este cambio propuesto, ¿invalida la propuesta de valor del negocio?</li>
<li>Si el cambio no la invalida, implantarlo, ¿agregará valor a la propuesta de valor del negocio?</li>
<li>Si el cambio agrega valor, implantarlo, ¿no dinamita el compromiso intrínseco del negocio?</li>
<li>Si el cambio no dinamita el compromiso intrínseco del negocio, implantarlo, ¿podrá hacerlo sin afectar negativamente la cadena o red de valor del negocio?</li>
<li>Si el cambio no afecta negativamente la cadena o red de valor, implantarlo, ¿afectará positivamente el P&L del negocio?</li>
</ul>
<br />
Si el cambio propuesto <b>invalida la propuesta de valor del negocio</b> usted está frito. O lo implanta o tiene que resignarse a morir. Tendría que dedicar tiempo a reflexionar sobre el asunto y buscar una estrategia que pueda salvar el negocio. Una estrategia para implantar el <u>irreversible</u> cambio. Fíjese que subrayo irreversible porque, después de un análisis reflexivo de la situación, usted debe inferir con un altísimo grado de probabilidad que el cambio es realmente irreversible. La realidad es que esta situación es muy poco probable, pero... el diablo es sabio por viejo, no por diablo. Veamos algunos casos de metedores de pata.
<br />
<br />
Casos concretos conocidos de inteligencias que se hicieron los locos al desestimar un cambio y mandaron sus negocios al mismísimo infierno. Netflix sacó del mercado a Blockbuster cuando la inteligencia de este negocio desestimó el cambio de ver videos a través de Internet en lugar de alquilarlos en una tienda. Era lógico. El cambio hacía añicos la propuesta de valor de Blockbuster. ¿Cúal era esta propuesta de valor? Que en lugar de comprar y pagar por un video y ver una película, usted podía alquilar el video y por el mismo precio ver muchas películas.
<br />
<br />
Netflix vio y aprovechó el cambio y presentó a sus clientes una propuesta de valor alternativa. Se podía pagar una cuota mensual baja y ver todas las películas que se quisiera sin salir de casa. Y si era así, ¿para que carrizo ibas a ir a Blockbuster a alquilar una película? Lo cómico y dramático de Blockbuster es que ni siquiera se paseó por la posibilidad de ver este inmenso problema que se les venía encima reflexionando sobre las cinco fuerzas de Porter. (Ver <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/aterrizando-su-emprendimiento-con-michael-porter.html', 'myPop1', 800, 640);" href="javascript:void(0);">Aterrizando su emprendimiento con Michael Porter</a>). Lo que le ocurrió fue una vulgar y supina ignorancia sobre la posibilidad que la entrada de productos sustitutos o alternativos (una de las cinco fuerzas de Porter) invalidara su propuesta de valor. Se sentían tan seguros que ni pendientes. ¡Jaque mate!
<br />
<br />
Hay otro caso aún más dramático. Dramático porque a la inteligencia de negocios que le hicieron jaque mate no fue una pequeña transnacional emergente, sino a la propia y soberbia japonesa Sony. Claro, el jaque mate se lo dio el mismísimo Steve Jobs, un personaje difícil de desestimar. Apple venía de pasar por una situación de cierre material debido a la entrada al mercado de Windows 95.
<br />
<br />
Jobs regresa a Apple con el objetivo de salvar la empresa. Realiza una de las consabidas restructuraciones (downsizing) gringas (puso de patitas en la calle a todo el mundo) y pide a Bill Gates que invierta en Apple. Gates lo hace, no porque se haya hecho rico firmando cheques (como dicen en South Park), sino porque necesitaba a Apple viva para evitar problemas de imputación por prácticas de monopolio de parte del departamento de Comercio de USA.
<br />
<br />
Gates invierte varios cientos de millones de dólares en Apple y Apple se salva de un cierre más que cantado. Entrevistan a Jobs en esa ocasión y le preguntan que piensa hacer. Y responde: estar con los ojos bien abiertos para identificar el próximo cambio tecnológico y montar a Apple en él. Y llegó, solito. Jobs se limitó a esperar. Aparece el MP3. Y monta a Apple de inmediato en el cambio tecnológico al inventar el iPod. ¡Jaque mate, de nuevo! ¿A quién? A Sony, que abalearon por mampuesto. Hicieron añicos la propuesta de valor que representaba el famosísimo Walkman. ¿Quién iba a comprar un Walkman y cargar con esas cintas magnéticas para escuchar música, si iPod hacía la misma función y era más sencillo?
<br />
<br />
Después que usted haya contrastado el cambio con la propuesta de valor del negocio y esté seguro que no la invalida, comience por reflexionar si el cambio agrega valor a lo que el negocio presenta a sus clientes como propuesta de valor. Si agrega valor el cambio debe ser considerado. Por ejemplo, imagine que usted tiene una tienda de artículos para damas, y comienza un cambio o moda entre las chicas de su localidad para utilizar chaquetas de taller. Evidentemente, si usted incluye chaquetas de taller en el negocio, esto agregará valor a su propuesta de valor, a la propuesta que el negocio hace a sus clientes.
<br />
<br />
Supuesto el caso que el cambio agrega valor a su propuesta de valor y debe ser considerado, analicemos ahora la tercera pregunta que debe hacerse, porque es de suma importancia. Muchos dueños de negocio, ejecutivos, gerentes, empresarios, etc., no se pasean por esta situación. En su afán de abarcar cada vez más, pensando en crecer en la medida que sea posible, desestiman el compromiso que significa tener un negocio y brindar una propuesta de valor a los clientes. El compromiso es lo que usted hace, lo que sus clientes esperan de usted.
<br />
<br />
Un ejemplo sencillo aclara la situación: volviendo al negocio de ropa para damas del ejemplo anterior. Si el negocio es de ropa para damas de alto vuelo, de la sociedad chic, en un centro comercial costosísimo, donde presenta a la clientela propuestas acordes con lo que ellas esperan, y se sabe que ellas son muy exigentes, ¿qué cree usted que pasaría si un día se toma parte del espacio de la tienda y se ofrece ropa barata, de regular hechura y peor calidad, pensando en atraer nuevas clientas, porque la competencia es feroz?
<br />
<br />
Estará <b>dinamitando</b> la propuesta de valor que el negocio presenta a la clientela. Se estaría arruinuando el negocio. El compromiso es de suma importancia. Es la esencia del negocio. Usted debe estar seguro que implementar ese cambio, esa moda, o lo que sea que le propongan, no va en contra del compromiso natural del negocio. Imagine que si comienza una moda de tener vehículos van, todo el mundo quiere comprar una van, entonces Roll Royce y Ferrari, por nombrar solamente dos fabricantes de vehículos, se van a poner a fabrican vans. Es algo absurdo. Porque estos señores bien saben cual es el compromiso del negocio que regentan, y de este compromiso no se van a salir.
<br />
<br />
Si finalmente el cambio no va a contracorriente con el compromiso intrínseco del negocio, debe analizar a continuación si implementar ese cambio no afectará negativamente su red de valor. Esta parte es más delicada. Primero vamos a definir lo que significa cadena o red de valor. La red de valor son todas las actividades que se realizan en el negocio para soportar la propuesta de valor que se ofrece a la clientela. Extienda esas actividades no sólo a lo que hace el negocio, sino lo que hacen inclusive sus proveedores, clientes, vendedores y asociados. Es importante la extensión porque si no afectamos directamente las actividades, pero afectamos indirectamente las actividades de proveedores, clientes, vendedores y asociados, estamos lanzando un bumeran. Seremos tocados de retruque.
<br />
<br />
Trate de hacer un inventario de las actividades incluyendo la extensión y analice en que forma, implementar el cambio, afecta todas y cada una de las actividades. Si no las afecta no hay problema. Si afecta algunas debe verificar si esta es una situación manejable, es decir, si introduciendo cambios aquí y allá, puede mantener las actividades tradicionales y dar cabida a las actividades necesarias para implementar la nueva propuesta.
<br />
<br />
Lo importante, importantísimo, es lo siguiente: la implementación de un cambio <b>no debe restar valor a la propuesta de valor</b> que ya se tiene, la que se entrega a los clientes. La única forma que puede aceptarse una reducción de valor a la propuesta actual, <i>es que la implantación del cambio agregará a los clientes un valor mucho más estimable que el que está substrayendo</i>. No olvide esto nunca. Deje hacer reir para los cómicos.
<br />
<br />
Hay un ejemplo de una empresa transnacional, McDonald's, que tratando de implantar una actividad diferente en su red de valor, con el objetivo de aumentar la propuesta de valor que ofrecía a sus clientes, terminó por meter las de andar, y después de perder mucho dinero tuvo que echar todo para atrás. La presenté en <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-ofertas-complementarias-de-productos-y-servicios.html#mcdonalds', 'myPop1', 720, 580);" href="javascript:void(0);">Caso McDonalds</a>, en otro artículo en este blog. Conclusión: <i>cualquier implementación de nuevas actividades dentro de la red de valor debe ser cuidadosamente estudiado, para determinar el efecto sobre lo existente y si dicho efecto es manejable introduciendo cambios que impliquen un costo razonable para el negocio</i>.
<br />
<br />
Sigamos adelante. Determinado que el cambio no afecta la red de valor del negocio, debemos analizar ahora si la implementación generará un efecto positivo en el P&L. No se implementan cosas para perder. Si va a costar X, se aspira poder incrementar las ventas o los precios de los productos o servicios para cubrir el costo X y tener una utilidad razonable. El esfuerzo debe ser compensado. Aquí va a necesitar la ayuda del contador. Hay que inferir o estimar cual sería el incremento del ingreso (por más ventas o por precios más altos), que generará implementar el cambio, para poder compararlo con el costo de la implementación.
<br />
<br />
Fíjese que es una inferencia y varios cálculos. Necesita apoyo contable. La inferencia es imaginar cuánto puede aumentar el ingreso. Puede trabajar con varios escenarios y verificar cada uno de ellos. Peor escenario, escenario probable, mejor escenario. Tiene que calcular el costo de la implementación. ¿Cuánto le va a costar? Para cada escenario estimar la utilidad adicional que obtendrá por la implantación y comparar esa utilidad con el costo de implementación, para determinar en que tiempo puede amortizar la inversión. Asunto de números, el lápiz nunca miente, y se lo dejo a usted y su personal contable.
<br />
<br />
Bien, manos a la obra. Le proponen un cambio y usted no sabe o no está seguro que determinación tomar. Sus socios lo presionan. Hay que hacerlo, es ineluctable. Bien, listo, analícelo. Pero aterrizado. Nada de cambiar solamente por seguir la moda de cambiar. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que lleguen a una determinación. Pero nunca pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L y en la cadena de valor del negocio. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-6634743748830227652015-09-01T06:56:00.000-04:302015-09-01T06:56:33.561-04:30Explorar la dimensión del Tiempo<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyamnpDoybdrlY7s2E70DOdSg3IsZ8Ospqk9v4BQ81XS69Nsk0_hLbx0wG5HaLUcz1MG7VjHjHcD2ektyePeYeTRTsSRIY7kwYRHP_BW_1DjPp-mFY3ZxYELdQEdMXSaa2ASp7rs64-YQ/s1600/tiempo.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgyamnpDoybdrlY7s2E70DOdSg3IsZ8Ospqk9v4BQ81XS69Nsk0_hLbx0wG5HaLUcz1MG7VjHjHcD2ektyePeYeTRTsSRIY7kwYRHP_BW_1DjPp-mFY3ZxYELdQEdMXSaa2ASp7rs64-YQ/s640/tiempo.jpg" /></a>
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Lo invitamos a formar parte de nuestro grupo <a href="https://www.facebook.com/groups/1608785276065648/" target="_blank" >La Fábrica Organizada</a> en Facebook o seguirnos en nuestra página <a href="https://plus.google.com/100280566971935080977/" target="_blank" >Estrategia, Emprendimiento, Negocio y Logística</a> en Google+. O si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga, o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones. Al final del post aparece una forma para subscribirse y otra para enviarnos un mensaje si es de su preferencia.
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la sexta y última: Explorar la dimensión del tiempo. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<cite>
Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideremos el rápido ascenso de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules...
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<br />
Explorando la dimensión del tiempo, desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría ofrecer mañana, los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul. Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más difícil que las vías analizadas anteriormente, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado. No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.
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<br />
Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser <u>decisivas para el negocio</u>, <u>deben ser irreversibles</u>, y <u>deben tener una trayectoria clara</u>.
</cite>
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Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Wao, como decía Mike Tyson, el temible campeón mundial de los pesos pesados, que hasta fue descalificado en una pelea por arrancarle la oreja de un mordisco a su adversario... <cite>todo el mundo tiene un plan hasta que recibe el primer puñetazo en la boca</cite>... Esto que nos plantean no tiene nada de fácil.
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Primero, porque tendencias con estas características: <i>deben ser irreversibles</i> y <i>deben tener una trayectoria clara</i>, se dan con poquísima frecuencia. Son la excepción y no la regla. Y además, aún existiendo, se requiere una mente brillante, con proyección a futuro, para ver estas tendencias en su verdadera dimensión. Hombres como Bill Gates, Steve Job, Jeff Bezos, etc., no se dan como yerba en el campo.
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Segundo, porque aún habiendo identificado la tendencia, ¿cómo sabemos en un mundo tan cambiante y lleno de benditas tendencias si podrá perdurar en el tiempo? Es una apuesta muy arriesgada.
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Tercero, la idea plantea: <i>debe afectar decisivamente su negocio</i>. ¿Y cómo diablos podemos inferir esto? Afectar, se puede afectar una cosa de muchas maneras, y algo tan delicado como un negocio puede verse afectado para bien, sí, pero también es posible que para mal.
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<br />
Cuarto, ¿Y cuánto hay que invertir para cabalgar, por así decir, esa <u>supuesta</u> tendencia? El capital es cobarde y si es el mío más, diría yo a manera de respuesta. La idea puede ser genial pero está flotando en el aire. Y en cuestión de negocios uno debe estar bien, pero bien aterrizado.
<br />
<br />
Dentro de la idea hay algo que si debemos tener muy claro. Vamos a suponer que identificamos la tendencia con dichas características y después de reflexionar pensamos que podría ser <u>decisiva para el negocio</u>. Habría a continuación que hacerse varias preguntas:
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<br />
<ul>
<li>¿Esta tendencia invalida la propuesta de valor de su negocio?</li>
<li>Si no la invalida, ¿Agregará valor a la propuesta de valor de su negocio implantar esta tendencia?</li>
<li>Si agrega valor, ¿Podría implantar esta tendencia en su negocio sin afectar negativamente su cadena o red de valor?</li>
<li>Si no afecta negativamente la red de valor de su negocio, ¿No dinamita el compromiso intrínseco de su negocio?</li>
<li>Si no dinamita el compromiso intrínseco de su negocio, ¿Afectará positivamente el P&L de su negocio implantar esta tendencia?</li>
</ul>
<br />
Si la tendencia <b>invalida la propuesta de valor de su negocio</b> usted está frito. O la implanta o tiene que resignarse a morir. Tendría que dedicar su tiempo a reflexionar sobre el asunto y buscar una estrategia que pueda salvar su negocio. Una estrategia para implantar la <u>irreversible</u> tendencia. Fíjese que subrayo irreversible porque, después de un análisis reflexivo de la situación, usted debe inferir con un altísimo grado de probabilidad que la tendencia es realmente irreversible.
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<br />
Hay casos concretos conocidos de inteligencias que se hicieron los locos al desestimar una tendencia y mandaron sus negocios al mismísimo infierno. Netflix sacó del mercado a Blockbuster cuando la inteligencia de este negocio desestimó la tendencia de ver videos a través de Internet en lugar de alquilarlos en una tienda. Y estaba de anteojitos. La tendencia hacía añicos la propuesta de valor de Blockbuster. ¿Cúal era esta propuesta de valor? Que en lugar de comprar y pagar por un video y ver una película, usted podía alquilar el video y por el mismo precio ver muchas películas.
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<br />
Pero llegó Netflix con una propuesta de valor alternativa. Utilizando la tendencia de ver videos a través de Internet, presentó la propuesta de valor que podías pagar una cuota mensual baja y ver todas las películas que quisieras sin salir de casa. Y si era así, ¿para que carrizo ibas a ir a Blockbuster a alquilar una película? ¡Jaque mate!
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<br />
Lo cómico y dramático de Blockbuster es que ni siquiera se paseó por la posibilidad de ver este inmenso problema que se les venía encima reflexionando sobre las cinco fuerzas de Porter. (Ver <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/aterrizando-su-emprendimiento-con-michael-porter.html', 'myPop1', 800, 640);" href="javascript:void(0);">Aterrizando su emprendimiento con Michael Porter</a>). Lo que le ocurrió fue una vulgar y supina ignorancia sobre la posibilidad que la entrada de productos sustitutos o alternativos (una de las cinco fuerzas de Porter) invalidara su propuesta de valor. Se sentían tan seguros que ni pendientes.
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Hay otro caso aún más dramático. Dramático porque a la inteligencia de negocios que le hicieron jaque mate no fue una pequeña transnacional, sino a la propia y soberbia japonesa Sony. Claro, el jaque mate se lo dio el mismísimo Steve Jobs, un personaje difícil de desestimar. Apple venía de pasar por una situación de cierre material debido a la entrada al mercado de Windows 95. <br />
<br />
Jobs regresa a Apple con el objetivo de salvar la empresa. Realiza una de las consabidas restructuraciones gringas (puso de patitas en la calle a todo el mundo) y pide a Bill Gates que invierta en Apple. Gates lo hace, no porque se haya hecho rico firmando cheques (como dicen en South Park), sino porque necesitaba a Apple viva para evitar problemas de imputación por prácticas de monopolio de parte del departamento de Comercio de USA.
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<br />
Gates invierte varios cientos de millones de dólares en Apple y Apple se salva de un cierre más que cantado. Entrevistan a Jobs en esa ocasión y le preguntan que piensa hacer. Y responde: estar con los ojos bien abiertos para identificar la próxima tendencia tecnológica y montar a Apple en ella. Y llegó, solita. Jobs se limitó a esperar. Aparece el MP3. Y monta a Apple de inmediato en la tendencia al inventar el iPod. ¡Jaque mate, de nuevo! ¿A quién? A Sony, que abalearon por mampuesto. Hicieron añicos la propuesta de valor que representaba el famosísimo Walkman. ¿Quién iba a comprar un Walkman y cargar con esas cintas magnéticas para escuchar música, si iPod hacía la misma función y era más sencillo?
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Si después de reflexionar usted llega a la conclusión que la nueva tendencia <b>no invalida su propuesta de valor</b> puede quedarse tranquilo. A continuación debe analizar si adhiere o no la tendencia. Comience por reflexionar si la tendencia agrega valor a lo que su negocio presenta a sus clientes como propuesta de valor. Si agrega valor la tendencia debe ser considerada. Por ejemplo, imagine que usted tiene una tienda de artículos para damas, y comienza una tendencia entre las chicas de su localidad para utilizar chaquetas de taller. Evidentemente, si usted incluye chaquetas de taller en su negocio, esto agregará valor a su propuesta de valor, a la propuesta que su negocio hace a sus clientes.
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<br />
Si usted verifica que la tendencia agrega valor a la propuesta de valor de su negocio, debe analizar a continuación si implementar esa tendencia en su negocio no afecta negativamente su red de valor. Esta parte es más delicada. Primero vamos a definir lo que significa cadena o red de valor. La red de valor son todas las actividades que se realizan en su negocio para soportar la propuesta de valor que su negocio ofrece a su clientela. Extienda esas actividades no sólo a lo que hace su negocio, sino lo que hacen inclusive sus proveedores, clientes, vendedores y asociados. Es importante esa extensión porque si no afectamos directamente nuestras actividades, pero afectamos indirectamente las actividades de proveedores, clientes, vendedores y asociados, estamos lanzando un bumeran. Seremos tocados de retruque.
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<br />
Trate de hacer un inventario de sus actividades incluyendo la extensión y analice en que forma al implementar la nueva tendencia, esta afecta todas y cada una de estas actividades. Si no las afecta no hay problema. Si afecta algunas debe verificar si esta es una situación manejable, es decir, si introduciendo cambios aquí y allá, puede mantener sus actividades tradicionales y dar cabida a las actividades necesarias para implementar la nueva tendencia.
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<br />
Lo importante, importantísimo, es lo siguiente: la implementación de la nueva tendencia <b>no debe restar valor a la propuesta de valor</b> que ya usted tiene, la que usted entrega a sus clientes. La única forma que usted puede aceptar una reducción de valor a su propuesta actual, <i>es que la implantación de la nueva tendencia agregará a sus clientes un valor mucho más estimable que el que está substrayendo</i>. No olvide esto nunca. Deje hacer reir para los cómicos.
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<br />
Hay un ejemplo de una empresa transnacional, McDonald's, que tratando de implantar una actividad diferente en su red de valor, con el objetivo de aumentar la propuesta de valor que ofrecía a sus clientes, terminó por meter las de andar, y después de perder mucho dinero tuvo que echar todo para atrás. La presenté en <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-ofertas-complementarias-de-productos-y-servicios.html#mcdonalds', 'myPop1', 720, 580);" href="javascript:void(0);">Caso McDonalds</a>, en otro artículo en este blog. Conclusión: <i>cualquier implementación de nuevas actividades dentro de su red de valor debe ser cuidadosamente estudiada para determinar el efecto sobre lo existente y si dicho efecto es manejable introduciendo cambios que impliquen un costo razonable para el negocio</i>.
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Analicemos ahora la cuarta cuestión porque es de suma importancia. Muchos dueños de negocio, ejecutivos, gerentes, empresarios, etc., no se pasean por esta situación. En su afán de abarcar cada vez más, pensando en crecer en la medida que sea posible, desestiman el compromiso que significa tener un negocio y brindar una propuesta de valor a los clientes. El compromiso es lo que usted hace, lo que sus clientes esperan de usted.
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Un ejemplo sencillo aclara la situación: si usted tiene un negocio de ropa para damas de alto vuelo, en un centro comercial costosísimo, donde presenta a su clientela propuestas acordes con lo que ellas esperan, y usted sabe que son muy exigentes, ¿qué cree usted que pasaría si un día toma parte del espacio de la tienda y presenta ropa barata, de regular hechura y peor calidad, pensando en atraer nuevas clientas, porque la competencia es feroz?
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Estará <b>dinamitando</b> la propuesta de valor que su negocio presenta a su clientela. Voilà tout! como dicen los franceses. Usted arruinó su negocio. El compromiso es de suma importancia. Es la esencia del negocio. Usted debe estar seguro que implementar esa nueva tendencia, esa moda, no va en contra del compromiso natural de su negocio. Imagine que si comienza una moda de tener vehículos van, todo el mundo quiere comprar una van, entonces Roll Royce y Ferrari, por nombrar solamente dos fabricantes de vehículos, se van a poner a fabrican vans. Es algo absurdo. Porque estos señores bien saben cual es el compromiso del negocio que regentan, y de este compromiso no se van a salir.
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Sigamos adelante. Determinado que la nueva tendencia no afecta o dinamita el compromiso de su negocio, tiene que analizar si la implementación generará un efecto positivo en su P&L. No vamos a implementar nada para perder. Si nos va a costar X, aspiramos poder incrementar las ventas o los precios de nuestros productos para cubrir el costo X y tener una utilidad razonable. El esfuerzo debe ser compensado. Aquí va a necesitar la ayuda de su contador. Y va tener que inferir o estimar cual sería el incremento del ingreso (por más ventas o por precios más altos), que generará implementar la nueva tendencia, para poder compararlo con el costo de la implementación.
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<br />
Fíjese que es una inferencia y varios cálculos. Necesita apoyo contable. La inferencia es imaginar cuánto puede aumentar el ingreso. Puede trabajar con varios escenarios y verificar cada uno de ellos. Peor escenario, escenario probable, mejor escenario. Tiene que calcular el costo de la implementación. ¿Cuánto le va a costar? Para cada escenario estimar la utilidad adicional que obtendrá por la nueva implantación y comparar esa utilidad con el costo de implantación, para determinar en que tiempo puede amortizar la inversión. Asunto de números, el lápiz nunca miente, y se lo dejo a usted y su personal contable.
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Estamos listos en lo relativo a aplicar esta recomendación de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> a su propio negocio o emprendimiento. Para finalizar este tema veamos algunos ejemplos del libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, en sus cadenas o redes de valor, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<ul>
<li>Apple. El genio de Steve Jobs. Ya tocamos el tema arriba. Con la invención del formato MP3 vio, como el agua clara de arroyito mañanero, que esta era una tendencia que cumplía con los requerimientos exigidos: <i>decisiva, irreversible y con una trayectoria clara</i>. Y puso todos los huevos en la canasta y lo logró. Apple venía de una seria crisis y un downsizing expectacular. iPod fue el lanzamiento estrella que salvó al negocio de un incierto futuro. Después vinieron iTunes, iPad, iPhone, iCloud y todo el grupo de productos y servicios que la gente de Apple han sido capaces de inventar.</li>
<li>Cisco System, fabricantes de equipos para redes de comunicaciones, vio la tendencia decisiva e irreversible de la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad. Diseñó entonces enrutadores, conmutadores y demás dispositivos de red para generar valor sin precedentes para los clientes, ofreciendo intercambio veloz de la información a través de una red de conexiones transparentes.</li>
<li>CNN creó la primera red global de noticias a través de la cual transmite en vivo las venticuatro horas con el apoyo de la marea de la globalización.</li>
<li>El programa <i>Sex and the City</i>, de HBO, se apoyó en la tendencia de las mujeres cada vez más urbanas y exitosas que luchan por encontrar el amor y contraer matrimonio a una edad mayor.</li>
</ul>
<br />
Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<br />
<cite>¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en cuenta, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?</cite>
<br />
<br />
Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Y en su cadena de valor. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
<br />
<br />
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<!-- <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> -->
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<br />
Usted se debe estar preguntando:
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<ul>
<li>¿Quién diablos es Michael Porter?</li>
<li>¿Qué tiene que ver este señor con mi emprendimiento?</li>
</ul>
<br />
Comencemos por responder la primera pregunta:
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<address>
Source: <a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Wikipedia</a>
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjv2_HBzH7nr6vu9HjfIzO_eQlpRVP8AeytyaQXw4xKK_lmw9PZ6Q8e9wlsdRXaxW_PPCZ9zsXh7sk4RD6TdqW2bbJjtRuIVHRbzCWyHNXBYm6vT-YMVvcSHaDWX95Uj4UlhtNDOeCavEA/s1600/220px-Michael_Porter.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjv2_HBzH7nr6vu9HjfIzO_eQlpRVP8AeytyaQXw4xKK_lmw9PZ6Q8e9wlsdRXaxW_PPCZ9zsXh7sk4RD6TdqW2bbJjtRuIVHRbzCWyHNXBYm6vT-YMVvcSHaDWX95Uj4UlhtNDOeCavEA/s320/220px-Michael_Porter.jpg" /></a>
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<br />
<i>Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Escuela de Negocios Harvard y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.
</i>
</address>
<br />
La respuesta a la segunda pregunta es casi que evidente. Si mi vehículo sufrió un percance, un daño, ¿quién quisiera que lo revisara? ¿Un panadero o un mecánico? Si estoy tratando de montar un emprendimiento ¿a quién debería acudir para consultar si lo estoy haciendo bien? Sería prudente escuchar a Michael Porter que tiene toda una vida estudiando los problemas relacionados con la competitividad empresarial. ¿O piensa que montará ese emprendimiento sin tener que competir? Que todo será color de rosas, que todo irá infinitamente bien.
<br />
<br />
La mayoría de los emprendedores son líderes. Personas con mucha fuerza de voluntad y objetivos claros en su pensamiento. Tienen una idea que consideran buena y la desean implementar. El problema es que la mayoría también, y por lo general, no tienen mayor conocimiento de como funcionan los negocios. Se lanzan con mucha fuerza pero sin mayor información de que esperar, o no, de lo que pretenden hacer. Y no estamos para suicidarnos. Sobre todo porque es usted el que está poniendo sobre la mesa su tiempo y dinero. Usted es el que va a perder si las cosas no marchan bien.
<br />
<br />
Usted puede cruzar el Amazonia desde Venezuela a Uruguay, pero quiere saber que lo va a hacer. Y no comenzar poniendo todos los huevos sobre la mesa, pensando que lo llevan a una playita en el Caribe. Porque para hacer una tortilla hay que romper huevos. Pero sería muy triste romperlos todos y al final ni siquiera tener la tortilla. Por tanto escuchar que tiene que decir Michael Porter es una cuestión de sentido común. De supervivencia empresarial. De <b>aterrizar sus ideas</b> y no armar castillos en el aire.
<br />
<br />
Michael Porter es el creador del modelo de las cinco fuerzas, conocido como Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Desde una orientación primera a temas de competitividad, el modelo de las cinco fuerzas pretende determinar, hacer un diagnóstico, de la <b>probabilidad de que una nueva empresa pueda incursionar en un determinado sector industrial y tener éxito</b>. Aplicado a negocios ya en existencia, el modelo puede utilizarse para analizar y determinar como cambiar la posición competitiva de una empresa, haciéndola mas inmune a las cinco fuerzas de Porter.
<br />
<br />
Las cinco fuerzas de Porter son las siguientes:
<br />
<br />
<ul>
<li>Poder de negociación de los clientes</li>
<li>Poder de negociación de los proveedores</li>
<li>Intensidad de la rivalidad con los competidores</li>
<li>Amenaza de entrada de nuevos competidores</li>
<li>Amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos</li>
</ul>
<br />
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiA4lBOYO5LONCqu_08vLz6u27KVzYfUX_Fvg6iHl0LrogTnzwDVeN-EazM0HBG7kdLG3hnoB6szQIhS_z2UaVQrd5VXs_oIoU9wgT1vuyn8yjLP10fkXQ5EzCpLCA5zz7kWAahc-L27zI/s1600/las-5-fuerzas-de-porter-1-728.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiA4lBOYO5LONCqu_08vLz6u27KVzYfUX_Fvg6iHl0LrogTnzwDVeN-EazM0HBG7kdLG3hnoB6szQIhS_z2UaVQrd5VXs_oIoU9wgT1vuyn8yjLP10fkXQ5EzCpLCA5zz7kWAahc-L27zI/s640/las-5-fuerzas-de-porter-1-728.jpg" /></a>
<br />
<br />
Estas cinco fuerzas actúan sobre la empresa <b>erosionando su rentabilidad</b>, es decir, erosionando la capacidad de la empresa de generar utilidades. Lo interesante del planteamiento de Porter es que estas fuerzas varían su intensidad, y el daño que pueden hacer, según sea el sector industrial en consideración. Es decir, a la industria de harina de trigo la afectará en una forma distinta que a la industria de pañales para niños. Tiene mucho sentido. Todas las industrias no son iguales. A veces usted escucha: al sector industrial X le está yendo muy mal. O el sector industrial Y está creciendo muchísimo, entrar en él como emprendedor es un tiro al piso.
<br />
<br />
Primer aprendizaje de suma importancia para su emprendimiento. A usted le va a ir con su emprendimiento en una forma más o menos parecida, a como le está yendo a otros emprendimientos, empresas o compañías anteriores al suyo y que comparten el mismo sector industrial. Tiene mucho sentido común. Si usted vende limonada helada en una de las calles de La Meca, una de las ciudades más calurosas del mundo, seguramente le irá mucho mejor, su emprendimiento tendrá una mayor probabilidad de tener éxito, que si usted se empeña en querer vender hielo en Groenlandia. A usted le va a ir, poco más o menos, como le va al sector industrial donde usted pretende iniciarse. El primer paso para analizar su probabilidad de éxito, pasa entonces por observar el efecto que tienen las cinco fuerzas de Porter, en el sector industrial donde está ubicado su emprendimiento.
<br />
<br />
Comencemos con el poder de negociación de los clientes.
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<br />
El poder de negociación de los clientes aumenta cuando usted tiene pocos clientes y disminuye cuando usted tiene muchos clientes. Aumenta si el cliente es sensible a los precios y disminuye cuando no lo es. Pero aún teniendo muchos clientes el poder de negociación de éstos se potencia enormemente cuando tienen más opciones. Cuando están en capacidad de cambiar. Es decir, si no es usted, es otro. No hay nada más poderoso que una clientela sensible a los precios. Y si esta clientela tiene otras opciones, puede fácilmente cambiar de proveedor, usted está materialmente arrodillado. Un ejemplo muy sencillo aclara este punto.
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¿Quiénes tendrán más poder como clientes, los que compran un teléfono chino o los que compran un iPhone? Los que compran teléfonos chinos tienen miles de opciones. Comprar de una marca u otra para ellos es indiferente. Lo que están buscando es un teléfono que haga más o menos lo que hace un teléfono y que sea económico, barato. Son muy sensibles al precio. Los que buscan y compran un iPhone son leales a su marca. Adoran los iPhone. No lo cambiarían por nada a menos que pruebe y compruebe que son infinitamente mejores. Y aún así a lo mejor ni lo hacen. Apple tiene un segmento de clientes que tienen poco poder frente a los productos que fabrica Apple.
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Para las líneas aéreas sus clientes tienen muchísimo poder. Porque tienen muchas opciones y pueden cambiar fácilmente de una línea a otra. Si usted desea incursionar en servicios para las corporaciones, sepa que sus clientes tendrán muchísimo poder. Porque usted no tendrá muchos clientes de estos. Dependerá de unos pocos. Y cuando uno de ellos gruña usted temblará. Una panadería que fabrica un pan de excelente calidad tendrá unos clientes con poco poder. Si alguno de los clientes, por una razón u otra se molesta y no regresa, esto no afectará mayormente a la panadería. Igual podría decirse de los supermercados.
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Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga quien tiene el poder, quien tiene el sartén agarrado por el mango. ¿Los clientes o la industria? Si son los clientes ponga cero estrellas. Si es la industria se anota una estrella. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.
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Vamos ahora con los proveedores.
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Aquí, aunque parezca un contrasentido, las cosas son aún más complicadas que con los clientes. Si su emprendimiento necesita de proveedores (algunos no) lo ideal sería que usted se casara con esos proveedores. Con los que finalmente elija para proveerlo. Porque los proveedores forman parte importantísima de su cadena de suministro (supply chain) y usted necesita confiar en ellos. Que no le fallen. Que le suministren lo que usted espera de ellos y a tiempo. Calidad y confiabilidad en el tiempo de entrega. Qué ironía. Los necesito y necesito que sean mi mano derecha. Pero al necesitarlos tanto les estoy entregando más poder.
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Se repite la historia de los clientes. Si usted tiene muchos proveedores y es sensible al precio, usted puede cambiar y buscar la opción que más le conviene. Sus proveedores tienen entonces poco poder. Si usted tiene pocos proveedores y peor aún, no tiene como ser sensible a sus precios porque no tiene alternativas, ellos tendrán el poder. Si tiene uno solo, un producto exclusivo, usted tendrá que bailarle pegadito, para mantenerlo contento y feliz. Los fabricantes de computadoras están arrodillados, materiamente, frente a Microsoft e Intel. El 90% o más de los computadores necesitan usar un sistema operativo Windows o un procesador Intel.
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Microsoft logró esta ventaja competitiva al inicio de la creación de Windows 95, invitando a los desarrolladores de aplicaciones a desarrollar para Windows, y desarrollando ellos mismos algunas indispensables, como Office. Si usted necesita una aplicación para PC es más probable que la consiga, como usted desea, en Windows que en cualquier otro sistema operativo. Y la genial campaña de Intel, el famoso Intel inside, cautivó de tal forma a los clientes que cuando la gente busca un computador quiere que tenga la etiqueta Intel inside. Que se vea. La gente siente que adquiere mejor calidad cuando adquiere Intel. De esta forma Microsoft e Intel son dos proveedores poderosísimos para los fabricantes de computadoras.
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Por cierto, <i>Michael Porter</i> recomienda incluir en los proveedores todos aquellos que aportan un insumo a su emprendimiento. No debe limitarse a que sea un insumo directo. Son proveedores igualmente los trabajadores, empleados y sus sindicatos, el gobierno local, regional, municipal, estadal y nacional, con sus aportes en calidad de la infraestructura y regulaciones. Fallas de infraestructura (agua, energía eléctrica, vías de comunicación, telecomunicaciones, seguridad, etc.) son elementos que deben ser considerados como proveedores con alto poder al evaluar su emprendimiento.
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Un gobierno que desincentiva la inversión y el emprendimiento es un proveedor con un altísmo poder que debe ser considerado. Si no, pregunte a los emprendedores y negocios en Venezuela. Un gobierno que lo agobia con regulaciones, inspecciones y multas, es un proveedor con mucho poder. Pregunte de nuevo a la gente de Venezuela. Un sindicato fuerte con sindicalistas corruptos, debe ser cuidadosamente evaluado como un proveedor que generará problemas. Si usted tiene problemas de caja (debería verificar si son estructurales o no), el banco se convierte automáticamente en su proveedor de fondos, un proveedor poderoso. Igual si tiene proveedores con los cuales su empresa está fuertemente endeudada. Hay que abrir la mente para identificar a todos y cada uno de sus proveedores.
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Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga quien tiene el poder, quien tiene el sartén agarrado por el mango. ¿Los proveedores o la industria? Y nuevamente, si son los proveedores ponga cero estrellas. Si es la industria se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.
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Vamos ahora con la intensidad de la rivalidad de los competidores.
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Este punto es de perogrullo. Todos sabemos el terrible deterioro que puede sufrir la rentabilidad de un negocio provocado por una competencia feroz. Usted debe evaluar cuán tan competida es la industria donde va a colocar su emprendimiento. Si existe una competencia despiadada, debe prepararse para soportar todas las guerras de precio, con sus nefastas consecuencias, que se pueda imaginar.
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Su futura industria funciona bajo la llamada competencia por ser el mejor. Competencia suma cero. En la competencia suma cero las cinco fuerzas de Porter suman cero a lo largo de toda la industria en estudio. Esto quiere decir que para que alguien gane otro u otros deben perder. Rival (actual o futuro), cliente o proveedor. Se trasladan las pérdidas entre sí. Gana uno, pierde otro rival, o traslada la pérdida a un proveedor o a un cliente. Como el pastel es el mismo, la parte a repartir es la misma. Si alguien come más otro come menos. Todo muy bonito hasta que descubre que es usted el que está bailando con la más fea. Que es usted el que está perdiendo.
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Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si hay mucha competencia. Si la competencia es a morir. Y nuevamente, si la competencia es muy alta ponga cero estrellas. Si la competencia es baja se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.
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Vamos ahora con la amenaza de entrada de nuevos competidores.
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La entrada de nuevos competidores a la industria donde va a montar su emprendimiento, depende de las barreras que esta industria presenta a la entrada de nueva competencia. Hay industrias que se cuidan mucho de mantener bien altas estas barreras, evitando más entradas. La primera barrera es el monto de la inversión. No es lo mismo montar una venta de comida en el mercado del pueblo, que montar una fábrica de bobinas para automóviles. Por ejemplo, una de las barreras que impone la industria tabacalera a nuevos competidores, es el monto de la inversión en publicidad. Si una marca está ya posicionada, el monto de inversión publicitaria para posicionarse, al menos cerca del líder es considerable.
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Si las barreras de la industria donde estará su emprendimiento es baja, puede contar conque esta fuerza de Porter le hará mucho daño. Es decir, siempre vivirá con la amenaza de entrada de nuevos competidores. Y si su industria, ni pendiente de subir esas barreras, pues peor las cosas para el emprendedor. Los negocios por Internet es un caso interesante. Todo el mundo piensa que la barrera es baja. Al final montar un portal o un blog no requiere mayor inversión. Cualquiera podría hacerlo con un poco de voluntad. La mayoría de los servicios que ofrecen herramientas para hacerlo no cargan por usarlas. Aparte de las tiendas en línea, los benditos negocios multinivel que siempre resultan una estafa (de hecho lo son estructuralmente, habrá sus contadas excepciones que confirman la regla) y el mercadeo de contenido, pareciese que las barreras para entrar aquí están por el piso.
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Pongamos de lado el aspecto monetario del asunto. La principal barrera que existe a los negocios por Internet es el tráfico. Porque el tráfico lo controla el policía de tío Google, y ese si está preparado para acabar con scams y todo lo que le huela a algo parecido. Se necesita mucho tráfico para levantar un negocio por Internet y este no se consigue de la noche a la mañana, aún pagando por servicio publicitario, como AdWords. Hay que trabajar y duro. Claro, podría usted pensar, pero hay miles haciéndolo. Si, los hay, pero la mayoría no logra mayor cosa. El tiempo y esfuerzo invertido no es cubierto por los ingresos que el emprendimiento pueda generar. Si logra tráfico haciendo y pagando un excelente SEO, luego Google se convierte en un poderosísimo proveedor. No debe salirse para nada de sus normas si quiere conservar su precioso tesoro: el tráfico a su sitio web.
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Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si las barreras de entrada son bajas. Mírese usted mismo. ¿Le costará mucho o poco entrar a esa industria? O tiene que dejar la piel para poder entrar. Y nuevamente, si la barrera de entrada es baja ponga cero estrellas. Si la barrera es alta se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.
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Vamos ahora con la amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos.
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Nuevamente una verdad de perogrullo. Si usted monta un puesto para vender manzanas en su pueblo, en su localidad, sería ingenuo pensar que <b>solamente</b> los puestos de manzana serán su competencia. Usted reflexiona. Bien, ya hay dos puestos, el mío es el tercero. Tengo ciertas probabilidades de competir si hago las cosas mejor que los otros dos. Y como los negocios tienden a enflojecerse, el más viejo se siente más seguro y baja sin darse cuenta, él mismo, las barreras que lo protegen de la competencia, la entrada de nuevos competidores, jovenes, con más brío, le dan un margen de confianza en que puede lograrlo.
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Pero olvídese de pensar que solamente competirá con las manzanas. Todas las frutas en general son productos sustitutos (muy parecidos al suyo) o alternativos (no tan parecidos, pero hacen la misma función) y serán su competencia. Mirar la entrada de posibles productos o servicios sustitutos o alternativos al suyo es, materialmente, una obligación. No hacerlo sería caer en una ingenuidad, en una ignorancia supina, sobre el verdadero alcance del proyecto que usted desea echar hacia adelante.
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Muchas empresas que no vieron esto perdieron posición en el mercado. O perdieron <u>completamente</u> su mercado. No estamos hablando de bobos, no. Sony no vió los posibles sustitutos o alternativas a su famoso Walkman, y Apple le dio durísimo por la cabeza con el iPod. Lo sacó del mercado. ¿Quién compra ahora un Walkman? Si Sony, una transnacional japonesa con todos los genios del mundo a su servicio, más uno, hubiese puesto atención a Porter, probablemente otro gallo cantaría. O probablemente no. Los negocios son como la plastilina. Se estiran y encogen y cualquier cosa se puede esperar.
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Ahora analice el sector industrial que usted pretende incursionar y diga si hay amenaza de productos sustitutos o alternativos. Hay que abrir bien los ojos con esta reflexión. No le pase lo que le pasó a Sony. Mire su producto. ¿Qué podría sustituirlo? ¿Qué producto o servicio, no siendo exactamente igual, podría prestar el mismo valor para los clientes? Y nuevamente, si la amenaza de entrada de productos sustitutos o alternativos es alta, ponga cero estrellas. Si es baja, se anota una estrella. Y de nuevo. Si al final la industria donde piensa incursionar tiene cinco estrellas usted va más seguro. Si tiene cero estrellas sepa que las cosas van a ser muy duras, nada fáciles. Usted está aterrizando su emprendimiento. Puede continuar, meterse, pero sabe que esperar, nadie le está contando cuentos.
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Para finalizar piense ahora en la crisis. La bendita crisis del cual todos hablan y se quejan. ¿Sabe que es la crisis? La crisis no es más que el <b>empoderamiento de las cinco fuerzas de Porter</b>. Medite al respecto. En las industrias donde las cinco fuerzas de Porter se han empoderado, se han convertido en poderosas, son las industrias donde la crisis es más fuerte y sus consecuencias desvastadoras. Blíndese contra las cinco fuerzas de Porter y se estará blindando contra la crisis.
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Y tenga siempre en mente estas citas de Porter:
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<ul>
<li>La esencia de la estrategia, es escoger que no hacer.</li>
<li>La clave de competencia exitosa es la habilidad para crear un valor único. Único, no mejor. Crear valor, no batir al rival, es el corazón de la competencia.</li>
<li>En negocios es posible ganar sin destruir al rival.</li>
<li>La competencia se debe enfocar en satisfacer las necesidades del cliente y no en demoler al rival.</li>
<li>Competir para ser el mejor inevitablemente lo llevará a una situación destructiva, una competencia suma cero, donde finalmente nadie puede ganar. Porque la esencia de la competencia suma cero es que para que alguien gane, uno u otros deben necesariamente perder. <i>Alguien debe bailar con la más fea, usted, un competidor, un cliente o un proveedor, esto lo digo yo, no Porter, por supuesto.</i></li>
<li>Una buena competencia estratégica crea un funcionamiento superior sostenible.</li>
</ul>
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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El Análisis DAFO es una herramienta de reposicionamiento estratégico para negocios en marcha, que puede aplicarse a las empresas o emprendimientos para entender sus fortalezas y debilidades y dar una mirada a sus oportunidades y amenazas.
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Para adelantar un Análisis DAFO debemos crear un cuadro de cuatro paneles para el negocio. En el primer panel colocamos las fortalezas, en el segundo las debilidades, en el tercero las oportunidades y en el cuarto las amenazas. Ver imagen arriba.
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Los paneles primero y segundo dependen del negocio, dependen de usted. Los paneles tercero y cuarto dependen del entorno donde está ubicado el negocio, no dependen de usted.
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La información que se obtiene una vez finalizado el cuadro sirve de guía para diseñar e implantar actividades que permitan desplazar estratégicamente su negocio hacia arriba en el sector o industria al cual pertenece.
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Si desea llenar un Análisis DAFO para su negocio y que analicemos sus perspectivas llene la encuesta del enlace abajo. Toda la información que usted suministre será tratada con un alto grado de confidencialidad.
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<a href="http://goo.gl/forms/KbL43Hln59" target="_blank" ><font size="4"><b>Encuesta del Análisis DAFO</b></font></a>
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<i>Nota: Está ocurriendo un interesante fenómeno desde que presentamos esta iniciativa a nuestro público lector. Las personas que inician la encuesta nos comentan que al llenarla, comienzan a descubrir y reflexionar sobre aspectos de su negocio sobre los cuales antes no habían prestado atención. Un efecto colateral muy interesante sin que nosotros hayamos tenido que intervenir para nada en el proceso de reflexión y análisis.</i>
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-4660472224462868662015-08-25T05:52:00.000-04:302015-08-28T05:31:28.209-04:30Explorar el atractivo Funcional o Emocional para los Compradores<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYDlp-q4WvZCgz0f36YSzKz3VsqD7caiY0P44S_uS_sTjxMlOXKWJAECs2-TO3fj_r98pzZI4ZMbQnc-f_dPkaWSfQ5LnXXcGQwNd4hmW41khNoft7Lu7bzpwmuN_LxrELxj2rBIf6LRY/s1600/IQ-vs-EQ.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgYDlp-q4WvZCgz0f36YSzKz3VsqD7caiY0P44S_uS_sTjxMlOXKWJAECs2-TO3fj_r98pzZI4ZMbQnc-f_dPkaWSfQ5LnXXcGQwNd4hmW41khNoft7Lu7bzpwmuN_LxrELxj2rBIf6LRY/s500/IQ-vs-EQ.jpg" /></a>
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la quinta: Explorar el atractivo Funcional o Emocional para los Compradores. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<cite>
La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten principalmente con base en precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente....
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Cuando las compañías estan dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Hemos descubierto dos patrones comunes. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que atraería más clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.
</cite>
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Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Uy, que miedo. Funcionalidad es un concepto bastante aterrizado. Se mide, se siente. Emocionalidad es un concepto bastante etéreo. Y por ello peligroso de manipular. Evidentemente no comparto la idea de quitar funcionalidad a un producto o servicio que ya está en manos del cliente, y que lo considera parte del valor que pagó por el producto o servicio. Así no lo utilice. Todo lo que reste valor a su propuesta de valor es negativo para el negocio. Y si ese valor ya fue entregado, ya el cliente lo conoce, así lo tenga guardado en un cofre viejo que nunca abrirá, restarlo es un contrasentido, una forma muy peligrosa de manejar una estrategia que se pretende exitosa.
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Deshacerse de esas cosas adicionales que su propuesta ya tiene para reducir costos y bajar el precio, podría en efecto atraer más clientes, pero también podría hacer que pierda parte de los que ya tiene. Y como usted no está para adivinar que aporta más y que quita menos, es mejor ni intentar ese camino. Podría salir seriamente lastimado.
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Lo otro si tiene muchísimo más sentido. Si su propuesta es funcional podría intentar agregar ciertos elementos de emocionalidad, pero manteniendo lo que ya tiene, buscando ampliar las fronteras de su mercado natural. El problema con lo emocional es lo etéreo del concepto. ¿Cómo agrego emocionalidad? ¿No es preferible agregar más funcionalidad? Algo más aterrizado. Aunque el cliente finalmente no la utilice, podría pensar: bien, está allí, no la necesito, pero se que cuento con ello. ¿Qué pasa si haciendo de aprendiz de mago agrego una emocionalidad que tiene un efecto contra-deseado? Definitivamente que este asunto de jugar con la emocionalidad de un producto no es santo de mi devoción.
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<br />
No obstante los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, en sus cadenas de valor, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<ul>
<li>Swatch transformó la industria funcional de los relojes económicos creando un esquema cuyo motor fue la moda, algo emocional. El éxito de esta empresa es conocido. El libro no da mayores detalles del monto de inversión en publicidad, que debe haber sido altísima, para posicionar el reloj Swatch como un objeto de moda.</li>
<li>Body Shop hizo lo contrario. Transformó la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática. No hay mayor información del proceso.</li>
<li>QB (Quick Beauty) creó un océano azul en la industria de las barberías en Japón. Todo parece indicar que el asunto del corte de cabello para los caballeros en Japón era algo ritual. Bien, todos sabemos el apego de los japoneses a cuestiones rituales. Es un pueblo muy espiritual. Lo cierto es que QB occidentalizó las barberías en Japón. Presentó una propuesta de corte sencillo del cabello masculino, como se estila en occidente, y tuvo y tiene un éxito enorme. Cambió emocionalidad por funcionalidad.</li>
<li>El caso de Cemex en México es más interesante. Convirtió la industria de venta de cemento al detal, una industria funcional, en algo más emocional. Atacó el mercado de las clases populares. Ofreció cemento para remodelar viviendas de la clase de bajos recursos pagando con lo que en México se conoce como tandas. En otros países se conoce como bolso, san y otros apelativos. Es un mecanismo muy utilizado por las clases de menores recursos para contar con un monto importante de dinero junto. Se reunen 10, 20 o 30 personas y cada uno pone una suma X. Se rifa la tanda, bolso o san entre los participantes. El que saque el número 1 cobra primero, el 2 después y asi sucesivamente hasta el número de personas. Cada persona aporta su parte semanalmente durante tantas semanas como personas haya en el arreglo. Y listo. Cada participante tiene un monto acumulado de dinero que hubiese sido difícil lograr por otros medios. La tanda, bolso o san se lo entrega a Cemex que le devuelve el valor en cemento. Fue una idea genial de Cemex que todavía es muy popular en México. De lo funcional a lo emocional.</li>
</ul>
<br />
Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<br />
<cite>¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?</cite>
<br />
<br />
Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Y en su cadena de valor. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
<br />
<br />
Continuamos para seguir la secuencia con la sexta vía que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman <a onclick="PopupCenter('http://web.opalsoft.net/documentos/La%20Fabrica%20Organizada/En%20construccion.html', 'myPop1', 720, 580);" href="javascript:void(0);">Explorar la dimensión del tiempo</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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Se le saluda cordialmente,
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<br />
Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Una de los temas mas manidos de las gerencias en la actualidad es la consabida: ¡vamos a reducir los costos!
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Muy bien, perfecto, vamos a reducir los costos ¿pero, a qué costo?
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Probablemente la respuesta sea que <b>reducen los costos porque se declaran incapaces de subir los ingresos</b>. Y no es que no aplique una reducción de costos. Cuando usted siente que en su negocio se desperdician o se mal utilizan recursos, es hora de sentarse a analizar como reducir los costos. Pero es terrible esa gerencia norteamericana, que se repite recurrentemente, de grandes empresas que efectúan brutales restructuraciones y terminan poniendo de paticas en la calle gran parte del personal. Es una gerencia reactiva, revulsiva, agonizante. No logra mejorar las ventas y paga con los trabajadores su propia incapacidad.
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Reducir costos porque se va reduciendo la utilidad, e inclusive amenazando con pérdida, cuando usted está consciente, plenamente consciente que ya su estructura no soporta una reducción más, es un expediente más peligroso que mono con ametralladora. Porque como la estructura simplemente no soporta más, las futuras reducciones tendrán que ser hechas a costa del <b>valor que usted entrega a sus clientes</b>, en sus productos o servicios.
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Mas brutal y lo he visto con asombro, es cuando un negocio boyante, que anda muy bien en cuanto a generación de utilidad se refiere, cae en esas manías miserables de sus dueños de ahorrar, pichirremente (pichirre es tacaño), en cuanto valor puede entregarse al cliente. Gastas una suma generosa y el dueño tiene el tupé de negarte una bolsa o pretende cobrarla aparte. Estas personas no saben el terrible daño que se inflingen y le infligen a la estructura de su negocio.
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Porque hay un balance para todo. El mejor negocio es aquel que entrega el mayor valor posible a sus clientes por lo que paga y al mismo tiempo optimiza la generación de utilidades. La mezquindad como modo de hacer negocios no es una costumbre recomendable. No destruya el valor de su negocio, el valor que el cliente recibe cuando hace negocios con usted, para ahorrarse cuatro centavos que finalmente no se ahorrará, sino que perderá cuando el cliente busque otra alternativa que le ofrezca más valor por su dinero.
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Si usted tiene el ojo puesto siempre en su P&L (vea <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorando-ganancias-y-perdidas.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Explorando su P&L (Ganancias y Pérdidas)</a>), no tiene que esperar observar una reducción de la utilidad preocupante para comenzar, como loco, a caerle a martillazos a la estructura de su negocio buscando reducir costos. Porque al final le saldrá más costoso el remedio que la enfermedad. Analice la situación con cabeza fría y busque las razones estructurales de la caída de la utilidad generada.
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En todo caso estando plenamente consciente que una reducción de costos, otra más, no es factible porque la estructura ya no lo soporta, trate de buscar soluciones alternativas mejorando el valor de su producto o servicio con el objetivo de subirle el precio, en el post <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/la-competencia-es-hacia-arriba.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">La Competencia es hacia Arriba</a> tocamos en más detalle este tema, o trate de subir las ventas invirtiendo un poco en publicidad o realizando actividades que tengan como objetivo incrementar las ventas. Es cuestión de sentarse y dejar volar la imaginación. Reflexionar da resultados. Siempre hay un conejo en el sombrero. Es cuestión de no resignarse a la mediocridad y a la falta de innovación.
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Y recuerde: trabajador o empleado maltratado, maltrata al cliente. O maltrata el producto o servicio que está entregando. Condiciones de trabajo impropias se regresan contra el negocio en forma de reducción del valor que se entrega al cliente. Y los clientes lo sienten rápido, inmediatamente se dan cuenta. Maquinaria, equipo o vehículo en mal estado le echará una broma en el momento menos esperado. He visto perderse una corrida completa de producción en una fábrica por el mal estado de la maquinaria y los equipos. Y por supuesto, por no llevar un control paso a paso de calidad (TQM). Como hacen los japoneses. Pero eso es tema de otro artículo.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Permítame decirle algo. La competencia no es hacia abajo, la competencia es hacia arriba. No siga compitiendo para bajar los precios, y los costos que materialmente no los puede comprimir más, porque puede salir seriamente lastimado. <br />
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En la competencia suma cero para que alguien gane, otro u otros tienen que perder. ¿Y que tal si el que está perdiendo es usted? ¿Lo sabe usted? ¿Tiene a la mano un P&L (Ganancias y Pérdidas) que le diga que no es usted el que está bailando con la más fea?
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¿Por qué no canaliza ese enorme esfuerzo desgastador y trata de competir hacia arriba, mejorando su producto para diferenciarlo y poder subirle el precio? ¿Ha pensado si a la final no será más fácil que esa carrera loca de auto destrucción que libra con su competencia?
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Comience por el diseño y los materiales. Haga una prueba piloto con un prototipo. Un diseño irresistible y unos buenos materiales. Después se pega de su personal para que la hechura sea impecable. Cuando tenga el producto ponga un precio que cubra el costo más un 20%. Y venda solamente unas pocas unidades. Analice la elasticidad del producto. En el post <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorando-ganancias-y-perdidas.html" target="_blank" >Explorando su P&L (Ganancias y Pérdidas)</a> hablamos sobre el asunto.
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Salió bien. Perfecto. Vamos bien encaminados. Aumente otro 10% y venda otras pocas unidades . Dígale a sus clientes que las cosas buenas vienen en frascos chicos y no queme el producto. Mantenga siempre la demanda por encima de la oferta. Recuerde que la oferta la controla usted.
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Si lo logra habrá creado un producto estrella. Uno que le permitirá competir hacia arriba. Y deje de preocuparse si lo copian. Preocupese por el nuevo producto que ya tiene en mente para seguir compitiendo hacia arriba.
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¿El diseño? Tiene dos opciones. Pagar un buen diseñador y sacar un producto exclusivo y más caro o puede hacer como hace Zara's. ¿Sabía usted que Zara's no tiene diseñadores? Tiene son detectives. Gente que está siempre observando que se ponen las celebridades para copiarlo. Eso sí, lo hacen rápido. No ha terminado Angelina Jolie de mostrar su último vestido que a la semana ya Zara's tiene uno parecido en sus tiendas que vende a muy buen precio.
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Imagínese usted vendiendo un producto estrella y deja descuidadamente, como quien no quiere la cosa, una revista abierta donde aparece una de las Kardashian con el mismo modelo. ¿Cree que su cliente va a estar muy pendiente del precio?
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Para eso utilice las redes sociales. Para investigar como hacen los detectives de Zara's. No para estar compartiendo boberías.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-81525602323179851782015-08-22T07:34:00.000-04:302015-08-29T20:01:11.650-04:30El Trabajador del Futuro<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEivHANZXn7-CFaXylMQOVnKFQD2vT0FPV6QnM6XvPTWI2FKukNOmdYxy5iI_qLvy_zZ6_AD2eT8-u7OxL5H7JLtIm1cObbzlL6CPpt7ePR2ul9g62RmazwOHSsOFTwqc7874BMxDZ2gI9U/s1600/Robots+en+Audi.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEivHANZXn7-CFaXylMQOVnKFQD2vT0FPV6QnM6XvPTWI2FKukNOmdYxy5iI_qLvy_zZ6_AD2eT8-u7OxL5H7JLtIm1cObbzlL6CPpt7ePR2ul9g62RmazwOHSsOFTwqc7874BMxDZ2gI9U/s640/Robots+en+Audi.jpg" /></a>
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Tengo una visión distinta del trabajador del futuro. El trabajador del futuro no hará trabajos duros. Esto lo harán las máquinas. La jornada laboral será de 16 horas a la semana. Se trabajará seis meses y se descansará seis meses. En los seis meses de trabajo el trabajador hará 32 horas a la semana.
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El trabajador del futuro estará educado para manejar las máquinas. Los gobiernos fomentarán el crecimiento de las empresas privadas las cuales pagarán 75% de sus utilidades en impuestos. El otro 25% será de los socios. Las personas pagarán 25% de impuestos.
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Con los impuestos, gobiernos honestos garantizarán al pueblo: educación gratuita hasta la universidad y salud gratuita de excelente calidad, compitiendo con la privada y siendo aún mejor, como ocurre en Francia, seguridad jurídica y seguridad personal. Y la infraestructura del país. El resto se lo procurará el hombre.
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Tomar los dineros públicos será considerado un delito de lesa humanidad. La empresa y las personas que no paguen sus impuestos habrán cometido este tipo de delito. Y el funcionario público corrupto que toma los fondos públicos habrá cometido igual este tipo de delito. Apoderarse de los fondos públicos. Castigos de 10 a 60 años según la gravedad del delito. Una justicia transparente, honesta e implacable aplicará y hará cumplir las penas. Como ocurre en Japón. Allá es mejor hacerse el harakiri que ser procesado por apoderarse del patrimonio público.
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Podemos pasar horas hablando de cómo hacer las cosas. El socialismo, bobería ideológica que vendieron a los pueblos latinoamericanos los viejitos cubanos, y que los pueblos compraron, no existe. Para hacer socialismo hay que tener recursos y esos recursos solamente los puede aportar la empresa privada. Soy católico pero no religioso y se que el primer fabricante fue Dios. El fabricante será bien reconocido porque el fabricante se da sustento él y se lo da a la clase trabajadora. El socialismo se monta sobre un capitalismo fuerte. No es socialismo contra capitalismo. Es el socialismo apoyado sobre el capitalismo.
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No va a llover café en el campo. Eso es una idiotez que todavía mucho de nuestros humildes pueblos se empeñan en creer y los vivos de siempre en hacerles creer. El café hay que sembrarlo, cosecharlo y procesarlo para que podamos consumirlo. Hay que producir. Producir es lo único que nos quitará a los latinoamericanos las cadenas de la opresión, como las llamaba Bolívar. Producir. Lo más que se parece y se aleja de esto son dos islas: Japón y Cuba. Qué mejor ejemplo. Nadie se lanza al agua para huir de Japón. Y nadie se lanza al agua para ir a Cuba.
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En Japón lo más importante que hay es una fábrica y un emprendedor que quiera ser fabricante. Lo protege el gobierno. Y casi todas las fábricas funcionan con robots. No para quitarle el trabajo a la gente sino para liberarlos de la tiranía del trabajo opresor.
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Esa es una parte de mi visión de cómo debería funcionar el mundo. No hay que odiar el dinero. Hay que gastarlo. Hacerlo rotar para que esa rotación genere demanda que permita a las empresas vender sus productos, generar utilidad y dar los inmensos recursos que son necesarios para el bienestar del hombre. Olvídense de Marx. Su teoría es del siglo XIX y no aplica al XXI. Es como querer aplicar la biblia, un libro del siglo I al siglo actual. Cada siglo tiene su historia y hay que construirla. Fabricarla. Y deslastrarse del pasado.
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Leonardo Balliache
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la cuarta: Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<cite>Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos... Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto</cite>.
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Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Es evidente que en general los productos y servicios tienen otros productos y servicios complementarios. Si usted tiene una barbería, por ejemplo, y solamente se dedica a cortar el cabello a los caballeros, podría pensar en servicios complementarios como arreglar las manos, los pies y hasta masajes. Materialmente, busque lo que busque, existe un o unos productos y servicios complementarios. Lo que plantea esta cuarta vía es extender nuestra oferta de productos o servicios hacia esos productos complementarios, para agregar valor e incrementar las ventas.
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McDonald's sabía del tremendo potencial de compra que tenían los padres de niños pequeños. Consumían en forma importante para la firma. Observando la intranquilidad de los padres a la hora de la comida por el cuidado de los niños, creó los parques infantiles al lado de cada uno de sus comedores. Creando un servicio complementario, un jardín de infancia, que nada tenía que ver con su producto o servicio principal, agregó valor a su propuesta e incrementó las ventas. Los padres venían ahora tranquilos porque sabían que podían dejar a los niños en el parque. Una visión más amplia del servicio que se presta permitió agregar valor y posicionar mejor a la empresa frente a la competencia.
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Hay miles de ejemplos que podemos inferir. Sería cuestión de que usted se sentara con sus socios y analizara su oferta de productos y servicios, buscara productos y servicios complementarios y <b>estudiara la factibilidad</b> de ser agregados a su oferta. Fíjese, y esto es de suma importancia, que he resaltado estudiar la factibilidad. En este punto, nuevamente, la estrategia de los océanos azules es débil en el planteamiento de la solución que plantea a los problemas de estrategia empresarial. Cierto que la idea es interesante. Una <b>A</b> por la idea de explorar las ofertas complementarias de productos y servicios.
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Pero regresamos al aguafiestas de <i>Porter</i>. Es un catedrático y sus planteamientos son abstractos pero contundentes a la vez. Usted tiene que analizar la factibilidad de implementar estos nuevos productos o servicios. Pongamos de nuevo el ejemplo de Giovanni, el dueño de la barbería que utilizamos arriba. Giovanni sabe que las cosas están requete duras, súper difíciles. La competencia ha crecido como yerba en el campo. Pensando en ampliar su oferta de servicios contrata tres chicas de buena presencia, un poquito más de lo normal para atraer las mosquitas al panal, y ofrece servicios de arreglado de las manos y los pies a los clientes. Lo de los masajes no se atreve, no vayan a pensar otra cosa. Ya Sofía, su mujer, está bastante inquieta con la idea y no quiere complicar las cosas aún más.
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Pero Giovanni cometió un grave error por no estudiar la factibilidad de su genial idea. No hay suficiente espacio en su barbería. Para agregar el servicio de las chicas tuvo que tomar el espacio y las sillas de espera. No había otra alternativa. Ahora los clientes tenían que esperar de pie. O dar vueltas por el centro comercial y pasar de cuando en cuando a ver si su turno estaba disponible. Inicialmente, por la novedad, hubo un repunte de las ventas. Pero después bajaron inclusive por debajo de donde estaban antes de la genial idea. Y quién le aguantaba ahora la lengua a Sofía. Giovanni no había visto que uno de los placeres de su clientela al esperar turno, era sentarse con comodidad y conversar algunos, o leer revistas o libros los otros. Los clientes estaban felices por lo de las chicas, pero perder el valor de las sillas de espera era demasiado. La propuesta de valor de la barbería de Giovanni había disminuído en lugar de aumentar.
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Siempre hay y habrá propuestas. Y es bueno que las haya. Pero antes de hacer de conejillo de indias usted debe estar siempre bien aterrizado. Por ello es que respeto a <i>Porter</i>. Porque es un tipo aterrizado. Nada de castillos en el aire, nada de repúblicas aéreas, como llamaba Simón Bolívar a esas <i>republiquetas</i>, sus palabras, que estaban montadas sin piso, sin instituciones, sin soporte de ningún tipo. Y usted dirá, bien ese ejemplo de Giovanni está como muy jalado por los cabellos. Es un ejemplo hipotético. No, no crea. Regresemos a McDonald's, una transnacional que uno puede pensar que peca de todo menos de como direccionar su estrategia.
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<b id="mcdonalds">McDonald's</b> tenía una fuerte competencia con Burgers King y Wendy´s. No obstante su modelo de negocios era intrínsecamente diferente del de estos dos competidores. McDonald's apostaba a una cartera de productos ya conocida y a un servicio que se materializaba en minutos. Sus competidores, buscando una diferenciación, apostaban a un servicio un poco más personalizado, donde el cliente podía seleccionar ciertos elementos del producto que deseaba consumir. Básicamente habían complementado la oferta de productos y servicios de McDonald's creando una estrategia de diferenciación. Era lógico. Estaban compitiendo con un mounstro. Todo marchaba muy bien hasta que McDonald's comenzó a pensar que estos competidores se estaban haciendo peligrosos.
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Aconsejados por cierta desesperación (habría que haber estado en los zapatos de los ejecutivos de McDonald's para saber si esta amenaza y desesperación tenían piso), deciden ampliar su oferta de servicios haciendo exactamente lo que hacían sus competidores. Crear un servicio más personalizado para sus clientes. Todavía están buscando al ejecutivo que se le ocurrió la genial idea para darle unos puñetazos. Les pasó idéntico que al pobre de Giovanni. Una multinacional mounstrosa. Los servicios de productos "personalizados" comenzaron a chocar con el servicio estandar rápido. Y no se hacía nada bien. Ni el servicio estandar que era la fortaleza de McDonald's, ni el nuevo servicio personalizado que era la fortaleza de sus competidores.
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Conclusión: el experimiento finalizó en un fracaso total que hizo perder a McDonald's millones de dólares. Y tuvo que regresarse con el rabo entre las piernas a continuar y mejorar, en todo caso, su modelo original de hacer negocios. Tal como lo había hecho originalmente con el tubazo de los parques infantiles. Estas situaciones de Giovanni (su mujer no ha parado de reprocharle la genial idea) y McDonald's (una de las transnacionales más grande, sino la más grande, del mundo en comidas rápidas) es lo que <i>Porter</i> llama <i>compromiso</i> o <i>trade-off</i>.
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El compromiso o trade-off es lo que usted hace y sabe hacer. Es interesante que analice la posibilidad de extender su oferta de productos y servicios a otros complementarios. McDonald's había tenido éxito con los parques infantiles. Lo que usted no puede hacer es <b>agregar productos o servicios complementarios que afecten su cadena de valor</b>, es decir, las actividades que usted normalmente realiza para ofrecer a sus clientes sus productos y servicios. Una nueva debilidad de la estrategia de los océanos azules. Algo como: lanzándose por ese barranco usted puede diferenciarse y cambiar la perspectiva de su negocio. De que nos diferenciaremos no cabe la menor duda. Pocos se lanzan por un barranco intencionalmente. Muchos si no saben hacia donde van. Y las perspectivas pueden cambiar. Si, podríamos dar un tubazo, como la primera idea de McDonald's, o salir seriamente lastimados, como en la segunda idea de McDonald's y la única del bueno de Giovanni. Rotos, maltratados y arañados.
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Esto del compromiso o trade-off es muy importante. Mucho más de lo que la gente piensa. ¿Se imagina a Ferrari fabricando furgonetas? ¿Qué cree que podría pasar? Probablemente salga con las tablas en la cabeza. Una posible desesperación por una debilidad estructural o temporal en el negocio, no puede impulsar a Ferrari a ponerse a fabricar furgonetas sin meditar cuidadosamente la cuestión. Porque esto afectaría seriamente su cadena de valor. <i>Porter</i> recomienda que si vas hacer esta locura abras un negocio completamente distinto, crees o compres una filial, o algo por el estilo. Pero nunca con la estructura original si esto tocará su cadena de valor. En mi país, un cómico ya fallecido lo decía en estos términos, con toda la carga de doble sentido que la expresión conlleva: <i>o eres molusco o eres marisco; pero las dos cosas al mismo tiempo no puedes ser</i>. La recomendación de explorar las ofertas complementarias de productos y servicios hay que evaluarla, pero con los pies bien puestos sobre la tierra.
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Para finalizar este tema, los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, en sus cadenas de valor, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<li>NABI era una compañía húngara que fabricaba autobuses de pasajeros de uso público. Los municipios en USA eran sus principales clientes. Los autobuses de NABI y los de la competencia (que era feroz) eran de acero. Por serlo tenían alto costo de consumo de combustible (por el peso de las unidades), y las frecuentes reparaciones por choques o accidentes eran igualmente muy costosas, y sacaban las unidades de servicio por largo tiempo. NABI le dio una vuelta a la tortilla y tuvo mucho éxito cuando decidió utilizar carrocerías de fibra de vidrio para fabricar sus autobuses. Inclusive pudo subirle los precios (imagino que para pagar las inversiones que debió haber hecho para cambiar su cadena de valor de acero a fibra de vidrio, menudo problemón). Los municipios comenzaron a preferir los autobuses de fibra de vidrio porque pesaban mucho menos, consumían mucho menos combustible (que era costosísimo) y las reparaciones eran simples remaches, cortar y pegar, como en Windows. Se terminaron las pérdidas o reparaciones de piezas enteras de acero como ocurría con los autobuses tradicionales. Bingo, 100 puntos para NABI.</li>
<li>Philips Electronics inventó una tetera para los ingleses que convirtió un océano rojo en azul para ellos. Las tradicionales se tapaban debido al sarro que se formaba por la salinidad y presencia de cal en las aguas. La industria de las teteras consideraba que el problema del agua no era de su incumbencia. Philips diseño una tetera con un filtro en la boquilla, donde quedaban atrapadas las costras de sarro al servir el agua. Una idea inteligente por lo estratégico. Agregó un servicio complementario a su producto, que la industria al cual pertenecía no consideraba su problema, y bateó de jonrón, para utilizar términos beisbolísticos. Los ingleses comenzaron a reemplazar sus viejas teteras por las nuevas con filtro. Y para que los ingleses desechen algo hay que darles duro. Todo el que haya ido a Inglaterra se maravilla de ver cosas, como los autobuses, funcionando después de hasta 100 años de haber sido construídos.</li>
<li>Barnes & Nobles editaba libros. El negocio que antes marchaba viento en popa comenzó a perder impulso con las nuevas tecnologías. La gente utilizaba el diccionario que es Internet y a tío Google, el bibliotecario, para resolver problemas de información. No hacía falta leer tanto como antes. Y después esos videos con esas tremendas películas en YouTube pusieron en serio aprieto la antes floreciente industria de las novelas. B&N decidió agregar un valor complementario a sus productos. Tenía que hacerlo a riesgo de desaparecer. Inventó las supertiendas Borders que transformaron los libros en un placer de lectura y de exploración intelectual, al incluir salas de lectura, personal conocedor y barras de café para crear un ambiente donde se celebra el deleite de leer y aprender. Observe que esto no afectó para nada la cadena de valor de B&N. El negocio siguió funcionando igualito. Las tiendas era un cliente más para la estructura original. Y el manejo de las tiendas lo descentralizó de su cadena de valor original. Siguiendo las recomendaciones de <i>Porter</i>. McDonald's había sido ya suficiente conejillo de indias.</li>
</ul>
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<cite>¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?</cite>
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Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Y en su cadena de valor. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Continuamos para seguir la secuencia con la quinta vía que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman <a onclick="PopupCenter('http://web.opalsoft.net/documentos/La%20Fabrica%20Organizada/En%20construccion.html', 'myPop1', 720, 580);" href="javascript:void(0);">Explorar el atractivo funcional o emocional de los compradores</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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<li>Explorar la dimensión del tiempo</li>
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la tercera: Explorar la cadena de compradores. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<i>En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad lo que hay es una <b>cadena de compradores</b> que participan directa o indirectamente en la decisión de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres grupos, muchas veces son distintos. Cuando es así, la manera como cada uno define el valor también es diferente</i>.
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Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Lo que se plantea es analizar con mente abierta a nuestros compradores y observar si la decisión de compra es exclusiva de ellos. Como explican en el planteamiento podría haber tres fuerzas motoras de la decisión de compra: a.- Los usuarios. b.- Los que pagan por el producto o servicio. c.- Líderes de opinión que conducen el mercado. Podría haber inclusive muchas más.
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Pongamos por ejemplo que usted vende algún producto de software. Evidentemente se debe tratar de convencer no solo al usuario final del producto. Si estos usuarios están en una corporación es necesario convencer también al departamento de tecnología de información. En general, en las corporaciones, entre más grandes sean, las decisiones se distribuyen entre gran número de departamentos y personas y no se toman de la noche a la mañana. Es lo que <i>Porter</i> llamaría un mercado donde el cliente es muy poderoso. Si usted es vendedor de software no puede enfocar sus baterías solamente en el usuario final, porque ello sería una visión muy estrecha del mercado que debería atacar.
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Usted debería analizar y reflexionar descansadamente sobre su producto para determinar si hay un solo comprador, depositario absoluto de la decisión final, o hay una cadena de compradores en la cual poner la atención. Extendiendo nuestra visión de esta forma es posible hallar nuevos caminos de comercialización. Lea la parte final del planteamiento de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>: <i>Si hay una cadena de compradores es muy probable que cada grupo tenga una <b>visión distinta del valor del producto o servicio</b></i>. Esto es muy interesante porque analizando, después de haber identificado los grupos de la cadena de compradores, los valores que cada grupo maneja podríamos extender las variables de valor del nuestro, encontrando nuevas para ser incorporadas en dicho producto o servicio.
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Un ejemplo aclara esto mejor. Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> plantean el caso de Novo Nordisk, una compañía danesa productora de insulina. La insulina es un fármaco que se utiliza para regular los niveles de azúcar en la sangre de los diabéticos. Tradicionalmente la industria farmacéutica había centrado su atención como objetivo de venta en los líderes de opinión de este mercado: los médicos. Sin embargo Novo Nordisk, analizando la cadena de compradores, pone su atención en el usuario final del producto, el paciente. No es necesario ser un genio ni reflexionar mucho para observar que las variables de valor del paciente son muy distintas a la del médico. Concentrarse en agregar o mejorar variables de valor a la insulina mirando solamente el punto de vista del médico es una visión muy estrecha del asunto.
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¿Por qué? Por Dios, porque el médico no es el que utiliza el producto. No es él, el que tiene que inyectarse, todos los días, inclusive varias veces, el bendito producto. Al médico le interesa, principalmente, las cualidades curativas del producto. Como dice mi gastroenterólogo: los médicos te mandan a hacer piruetas en el avíón, entre más cerca de tierra mejor, por la sencilla razón de que ellos no van en el avión. En el avión va es el paciente. El paciente le interesa, por supuesto, las cualidades curativas del producto, pero también le interesa el modo de administración, que sea lo menos invasivo y lo más discreto posible de administrar. Y si no duele, ni tiene efectos secundarios, mucho mejor.
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Observe: el mismo producto y dos visiones diametralmente distintas. Y si usted es el vendedor del producto y pretende colocarlo en una clínica, tendrá que lidiar con una nueva visión. Probablemente varias dependiendo del tamaño de la clínica. Estarán más pendientes del precio, del descuento por volumen, de las facilidades de crédito, si requiere condiciones especiales de almacenamiento y otras que a cada quien se le ocurren y pare usted de contar.
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Es fácil entrever que para una inmensa mayoría de productos y servicios, el fabricante, distribuídor o vendedor final, tendría que extender su visión de los posibles compradores, determinar si hay realmente una cadena y analizar a continuación las variables de valor que cada grupo o eslabón de esta cadena maneja, a fin de constatar si su producto o servicio las contiene todas o no, cuáles habría que aumentar, cuáles habría que disminuir o eliminar y el objetivo de este tema, cuáles habría que agregar para agregar más valor al producto, <b>diferenciarlo del de la competencia</b>, e impulsar de este modo las ventas.
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<li>Novo Nordisk analizando la cadena de compradores de su producto, inició una estrategia para dirigirse directamente al paciente como parte de dicha cadena, cuando originalmente sólo se dirigía al médico como líder de opinión de la cadena. Creó un océano azul con el lanzamiento de NovoPen para la administración amable de la insulina. NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina y se diseñó con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza asociadas a la aplicación del fármaco.</li>
<li>Bloomberg analizó la cadena de compradores del servicio de información financiera y desplazó su atención de los compradores institucionales de estos servicios, los gerentes de informática, a los usuarios, operadores especializados y analistas financieros. Creó un sistema que ofrecía a los operadores y analistas mejor valor, consistente en terminales fáciles de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes. Centró su atención en los usuarios en lugar de los que tradicionalmente adquirían estos servicios.</li>
<li>Canon creó la industria de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio al dejar de ver a los compradores de las empresas como sus clientes objetivo y dirigir sus ojos a los usuarios.</li>
</ul>
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<i>¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?</i>
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Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Continuamos para seguir la secuencia con la cuarta vía que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-ofertas-complementarias-de-productos-y-servicios.html">Estudiar ofertas complementarias de Productos y Servicios</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Hay un informe contable que los contadores siempre nos presentan tarde, muy tarde, y cuya importancia es crucial para la toma de decisiones estratégicas del negocio. Es el llamado P&L o Ganancias y Pérdidas. Es uno de los informes básicos que aprenden los contadores a preparar y utilizar apenas comienzan su carrera.
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La primera pregunta que usted debería hacerse es si tiene su P&L al día. Es decir, si tiene su P&L del día de ayer, por ejemplo. Lo tiene, perfecto, maravilloso. ¿No lo tiene? Comience entonces a presionar a su contador para que le entregue este informe regularmente y que usted lo tenga al día. Luego que lo tenga al día guárdelo en su portafolio. Es más, debería dormir con él debajo de la almohada.
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A continuación vamos a puntualizar y dejar bien claro lo siguiente. El P&L es uno de los termómetros de su empresa. El otro el reclamo de sus clientes. Si las cosas van bien, si los negocios van bien, si los movimientos estratégicos que usted realiza para apuntalar su negocio van bien encaminados, esto se reflejará en su P&L y en la satisfacción de los clientes. En forma de mayores utilidades y cada vez más clientes. Si las cosas van mal, si los negocios van mal, si los movimientos estratégicos que usted realiza para apuntalar su negocio van mal encaminados, esto se reflejará en igual forma en su P&L y en el disgusto de los clientes. Menores utilidades o inclusive pérdidas y cada vez menos clientes.
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Esto es importante dejarlo bien claro para que no le cuenten cuentos. Que si la mejor empresa es la más grande, que si el líder es el que más vende, que si aquella le va muy bien porque tiene más sucursales, y bla, bla, bla. Olvídese de todos esos cuentos y guarde esto en su cabeza celosamente:
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La mejor empresa, la líder, la que le va muy bien, la novia del equipo, es aquella que cumple dos condiciones: a.- Genera y entrega más valor a sus clientes por dólar pagado. b.- Simultáneamente genera la mayor utilidad porcentual admisible dentro del marco de la primera condición. Punto. Trate de hacer bien su trabajo y entregue a sus clientes el mayor valor posible por su dinero y monitoree constantemente sus utilidades. El termómetro de la primera condición es el grado de satisfacción de su clientela. Felices, contentos, no hay reclamos. De la segunda el P&L. Por eso tener el P&L al día y a la mano es tan importante. Para saber cuanto gana su empresa.
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Pero no solamente cuanto gana. El número absoluto no dice mucho. Lo importante es cuanto gana en relación a lo invertido. Si usted invirtió en dólares lo que debería saber es cuanto gana por dólar invertido. Esta medida se presenta en un valor porcentual anual. ¿Por qué? Porque si usted deja de volverse loco día a día con su negocio y coloca su dinero en el banco o en cualquier inversión de valor rentable le pagan una tasa anual. Por ejemplo, si usted tiene 20000 dólares podría colocarlos en un fondo de pensiones donde le garanticen un 5% anual sobre su inversión. Usted recibirá 1000 dólares anuales en una inversión de riesgo moderado y deja de trabajar y se dedica a la vida contemplativa.
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Pero... eso no le alcanza para vivir. Entonces usted prefiere emprender y meter su dinero en un negocio que le de más que ese 5% seguro que le ofrece el fondo de su preferencia. ¿Y va meter sus 20000 dólares en un negocio para tener dolores de cabeza y ganar menos de 5%? Evidentemente no. Usted desea ganar más. Y para saber si está ganando o no y cuánto está ganando porcentualmente necesita el P&L. Así de sencillo. Conozco gente que pone el dinero y trabaja como burro para perder. Ni siquiera para ganar el 5% que supuestamente no le alcanza para vivir, sino simplemente para perder. Nunca se ha preocupado por explorar su P&L y cuando se da cuenta es porque está quebrado. Descubre que debe más que lo que tiene en activos para honrar su deuda. Créame. Pasa muy frecuentemente todos los días.
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Volviendo al tema de la valoración de las empresas imaginemos un escenario hipotético. Usted y sus socios metieron en un negocio 100000 dólares y al finalizar el año la utilidad después de pagar los impuestos fue de 22000 dólares. Su empresa generó 22% de ganancia anual. Y un vecino suyo que le encanta estrujarle en cara lo que tiene, tiene una empresa más grande que la suya. Él (inaguantable el tipo) y los socios metieron en el negocio 1000000 de dólares. Y al finalizar el año la utilidad después de pagar los impuestos fue de 140000 dólares. Generaron 14% de ganancia anual. Y para ponerle la guinda al pastel los clientes que se cambian de ellos a su empresa le dicen que lo hacen porque ellos maltratan a sus clientes. ¿Cuál es entonces la mejor empresa?
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Por supuesto que él vive mejor que usted. Porque él y sus socios reciben más dinero absoluto que usted al año. Pero no es menos cierto que ellos están arriesgando más. Pusieron 10 veces más que lo que puso usted y sus socios sobre la mesa. Pero sin embargo su empresa, la suya, no la del vecino, es mejor. A pesar de que no lo parezca cuando se trata de pavonearse con lo que cada quien tiene o no. Usted lo que necesita es mantener su eficiencia y su compromiso con los clientes y aumentar su inversión para darle en la cara al presumido de su vecino. No hay que mortificarse por esto y simplemente analizar los números con cabeza fría y trabajar para mejorar. Mejorar el valor entregado a los clientes y mejorar la utilidad porcentual anual. Lo demás son pamplinas. Concéntrese en ésto y deje de mirar hacia los lados.
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Para mostrarle una de las ventajas de tener el P&L al día vamos a utilizarlo para hacer un análisis de sensibilidad de precios de sus clientes a lo que usted vende. El análisis no lo vamos a hacer porque nos gusta trabajar. Lo haremos porque haciéndolo probablemente incrementaremos la utilidad porcentual del negocio sin disminuir en nada el valor que entregamos a los clientes. Se trata de una cuestión de justicia. De medir realmente cuanto aprecia su cliente lo que su empresa le vende. Cuanto más están dispuestos a pagar por el mejor producto y servicio que usted les ofrece. Tome al contador de su negocio por un brazo y se sienta con sus socios a analizar el P&L. Va a necesitar al contador para que le explique y le ayude a tomar decisiones. Al menos mientras usted aprende.
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Primero es de suma importancia que usted esté operando por encima del punto de equilibrio. Es decir, su volumen de ventas está por encima del costo fijo y el costo variable de lo que usted vende. Si usted está operando por debajo de su punto de equilibrio está perdiendo dinero. Pregunte a su contador cuánto son sus ventas y cuál es su punto de equilibrio. Lo ideal sería que las ventas estén al menos 10% o más por encima del punto de equilibrio.
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A continuación pida a su contador que le presente el desglose de las ventas en el P&L por producto. Y busque en este desglose que producto es el que más dinero genera por ventas. Para estar aún más seguros su contador debería decirle si para este producto en partícular las ventas están también en 10% o más por encima del punto de equilibrio. Lo que queremos es garantizar que con este producto estamos también sobre el punto de equilibrio.
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Ahora comenzaremos con este producto a analizar la sensibilidad del precio en sus clientes. Comience por aumentar el precio en 1% para la semana siguiente. Monitoree las ventas del producto en las siguientes dos semanas y observe si las ventas aumentan o disminuyen en volumen absoluto. Si las ventas disminuyen sus clientes no están dispuestos a pagar más por el producto. Usted podría hacerlo mejor. Su producto no vale más que el de la competencia. Trate entonces de agregar más valor a su producto y al servicio que ofrece para intentar en una segunda vuelta incrementar el valor del producto. Si las ventas no disminuyen aumente otro 1% y continúa el monitoreo. Repita esta operación hasta encontrar el punto de equilibrio del producto. El precio por encima del cual sus clientes muestran sensibilidad a un incremento adicional. Deténgase allí y pasa a repetir el proceso con el segundo producto que más dinero en ventas genera.
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Para resolver el asunto del ruido (variaciones diarias erráticas) es necesario apaisajar o suavizar los datos utilizando lo que se denomina EMA (Exponencial Moving Average). Es una fórmula estadística muy utilizada en análisis de valores que elimina el ruido y nos permite obtener una gráfica suavizada del comportamiento de los precios y la demanda. Debe experimentarse para hallar el EMA adecuado. En este ejemplo (lamentablemente en inglés, no conseguí nada parecido en español), calculan el EMA12 de una serie de valores: <a onclick="PopupCenter('http://investexcel.net/how-to-calculate-ema-in-excel/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">How to Calculate EMA in Excel</a>. Los lectores interesados pueden escribirme para enviarles un ejemplo con datos reales tomados de uno de mis clientes. Igualmente al analizar las gráficas debe utilizarse el sentido común para tomar en consideración, u obviar, aquellos resultados que podemos atribuir a variaciones estacionales.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la segunda: Explorar los grupos estratégicos de cada sector. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<i>De la misma manera que se pueden crear océanos azules si se exploran otras industrias alternativas, también es posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.</i>.
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Muy bien. Vamos a analizar esto en más detalle. Primero debemos observar que estamos buscando en la misma industria. Distinto al caso anterior en <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-industrias-alternativas.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Explorar Industrias Alternativas</a> donde explorabamos en otras industrias. En una misma industria hay lo que se denomina grupos estratégicos. Un grupo estratégico ocupa una franja en la industria al cual pertenece que se diferencia de los otros en precio y desempeño. El desempeño lo asociamos al tipo de producto y servicio que ofrece la franja.
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Un ejemplo aclara esto mejor. En la industria de vehículos coexisten Ford y BMW. Evidentemente en dos grupos estratégicos distintos, aunque en mi opinión el término no es muy intuitivo. En la misma industria pero atacan dos mercados distintos. El mercado natural de Ford es la clase media. El de BMW la clase alta o media alta. Igual podemos presentar ejemplos en otras industrias como el vestido (Victoria Secret y Carolina Herrera), el calzado y practicamente en cualquiera en general. Veamos como utiliza la estrategia de los océanos azules esta característica de la industria para proponer nuevas variables de valor a nuestro negocio. Leyendo de nuevo a los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>:
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<i>La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro</i>.
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Es cierto que los clientes de una determinada industria pueden navegar de un grupo estratégico a otro dentro de la misma. No es algo que pueda considerarse fácil pero podría ocurrir. Sobre todo cuando las condiciones socio-económicas del cliente cambian. Es difícil imaginar un cliente de buena posición económica acostumbrado a comprar o tener un iPhone, cambiarse de su franja para ir a comprar otro producto más económico y de distinta calidad. Para Apple este es uno de sus valores. Sus clientes no son propensos a cambiar. Los estadounidenses llaman esto el switch-off. Apple tiene un mercado de clientes que tiene poco poder, utilizando una de las cinco fuerzas de Porter, porque el switch-off de ellos no es fácil. Son fanáticos de su marca.
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Es más fácil que ocurra lo contrario. Que un cliente trate de subir de franja dentro de la industria donde compra y adquiera un producto o servicio más costoso. Bien porque recibió un dinero extra, bien porque sus condiciones socio-económicas mejoran. O simplemente por esnobismo. Si lo puede pagar bienvenido sea.
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Pero usted no es el cliente. Usted es el proveedor y está analizando alternativas para generar nuevas variables de valor para su negocio. Debe ir entonces con pies de plomo. Nuevamente sale a colación el asunto del P&L. Cambiarse de grupo estratégico tiene un costo que hay que poner en blanco y negro antes de proceder. Si se trata de un nuevo emprendimiento donde no existe aún una logística de trabajo, la recomendación de analizar los grupos estratégicos de la industria donde vamos a competir es excelente. Pero para un negocio en marcha, para un negocio que ya tiene una logística y una metodología de trabajo ya decantada es un asunto mucho más riesgoso. Que requiere una profunda reflexión.
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Pueden citarse, así como pueden citarse (ver abajo) los que demuestran lo contrario, casos en que cambiar de grupo estratégico puede ser muy doloroso para una empresa. <i>Porter</i> lo explica mediante lo que el llama el compromiso (trade-off en inglés). Un negocio en marcha está comprometido con lo que hace. Su estructura y sus clientes ya tienen una visión de como funciona la compañía. Su cadena de valor está casada con lo que produce. Imagine por un instante a Ferrari enfrentando una situación difícil en su mercado e intentando un desplazamiento de su grupo estratégico para fabricar, por ejemplo, camionetas Van. ¿Qué piensa que ocurrirá? Saldrá con las tablas en la cabeza seguramente. Para estos desplazamientos sobre grupos estratégicos diferentes en una misma industria, <i>Porter</i> recomienda baipasear (bypass) el problema del compromiso (trade-off) creando o adquiriendo una empresa nueva. Nunca con la misma.
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Los franceses dicen: <i>c'est ne pas possible au même temps être et avoir été</i>, que significa <i>no es posible al mismo tiempo ser y haber sido</i>. Un humorista ya fallecido de mi país lo decía en estos términos con toda la carga de doble sentido que la expresión conlleva: <i>o eres molusco o eres marisco, pero las dos cosas no se pueden ser</i>. Blockbuster desapareció cuando intentó un cambio de grupo estratégico sin deslastrarse del original en su competencia con Netflix. McDonalds en su lucha con Burger King y Wendy's, trató de competir en el grupo estratégico de estas dos últimas manteniendo su estructura inicial y complicó de tal forma su logística que tuvo que regresarse, con el rabo entre las piernas, para buscar otras alternativas mejorando en su grupo original.
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No obstante hay casos en que el asunto ha resultado. Pero hay que ir consciente de los peligros y riesgos que se corren. No le pueden decir "láncese por ese barranco" porque el que está poniendo el dinero y su futuro en juego es usted. Siga para ver algunos casos en que el desplazamiento estratégico dio buenos resultados.
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. Nuevamente y hay que decirlo, el libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<ul>
<li>Curves era un gimnasio típico y cambió de grupo estratégico prestando un servicio exclusivo de gimnasio para damas (no hay caballeros en los gimnasios de Curves) con precios más altos que los gimnasios tradicionales. Y las damas lo pagan y la franquicia ha tenido un éxito espectacular. Imagino que Curves dejó atrás su estructura original de gimnasio mixto. Es decir, creó una nueva identidad dejando lo otro atrás y se dedicó a cultivar su nueva imagen. ¿Cuánto costó? No sabemos. El libro no ahonda en detalles sobre el aspecto financiero del asunto.</li>
<li>Toyota se desplazó de su grupo estratégico original y creó Lexus, manteniendo lo anterior, para competir con un precio más bajo con vehículos de gama alta como Mercedes Benz, BMW y Jaguar. Y todo parece indicar que funcionó. Tampoco hay mayores detalles en el libro si las facilidades para fabricar Lexus se mantuvieron dentro de la estructura de Toyota o se creó una compañía nueva para manejar este desplazamiento estratégico.</li>
<li>Champion Enterprises consideró dos grupos estratégicos en su industria de la vivienda: los productores de casas prefabricadas y los urbanizadores. El libro comenta:
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<i>Champion creo un océano azul al ofrecer las ventajas decisivas de los dos grupos estratégicos. Sus casas prefabricadas se construyen rápidamente y ofrecen los beneficios de unas economías de escala tremendas y de unos costos inferiores, pero Champion también ofrece a sus clientes la posibilidad de elegir acabados finos como chimeneas, claraboyas y hasta cielo raso abovedado a fin de dotar a la residencia de un toque personal</i>.
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Qué curioso. Champion logró en su industria lo que McDonalds no pudo en la suya. Y utilizando precisamente la misma estrategia en que McDonalds fracasó rotundamente. McDonalds trató de dar a sus clientes un trato personalizado en sus hamburguesas para competir con Burger Kings y Wendy's, y haciendo esto afectó tan seriamente su logística de hamburguesas estandar que tuvo que echar todo para atrás con unas pérdidas considerables. Como decía Don Quijote... <i>cosas veredes Sancho amigo...</i></li>
</ul>
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<i>¿Cúales son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?</i>
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<br />
Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Continuamos para seguir la secuencia con la tercera vía que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-la-cadena-de-compradores.html">Explorar la Cadena de Compradores</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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<li>Explorar ofertas complementarias de productos y servicios</li>
<li>Explorar el atractivo funcional o emocional de los compradores</li>
<li>Explorar la dimensión del tiempo</li>
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/las-fronteras-del-mercado.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Las Fronteras del Mercado</a>, estudiamos algunas recomendaciones para modificar las variables de valor de la industria al cual pertenece nuestro negocio y la propuesta que hacen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> de reconstruir las fronteras del mercado para encontrar nuevas variables de valor que agregar a nuestro cuadro estratégico. Ellos proponían seis vías. En este post estudiaremos la primera: Explorar Industrias Alternativas. Ellos lo plantean en la siguiente forma:
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<i>En un sentido amplio, una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. <b>Las alternativas son más extensas que los sustitutos</b>. Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitutos los unos de los otros. Por otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propósito</i>.
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Lo que sugieren es básicamente analizar para nuestro negocio una de la cinco fuerzas de <i>Porter</i>. El profesor <i>Porter</i> plantea que una de las amenazas que puede afectar nuestra industria es tener barreras de entradas muy bajas que permitan a terceros dar el paso de aventurarse e intentar probar suerte en nuestra industria. <i>Porter</i> recomienda a la industria en general a través de cada uno de sus integrantes en partícular ensayar subir esas barreras para desalentar posibles intentos de entrada. Lo que en términos militares sería aplicar una logística de refuerzo del territorio en posesión.
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Lo que sugieren los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> es intentar hacer a los otros lo que podrían intentar hacernos a nosotros. Tal vez siguiendo la conseja de que el que pega primero pega dos veces. Mirar a nuestro alrededor las industrias que produzcan productos o servicios alternativos al nuestro y analizar si alguna de las barreras de estas industrias está lo suficientemente baja para que podamos intentar penetrar por este punto débil.
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Por supuesto hay que hacerlo con los pies en la tierra. Mirando la estructura del P&L (Ganancias & Pérdidas). Intentar penetrar tendrá un costo de entrada. Que será mas alto cuanto mas alta sea la barrera. ¿Este costo podrá ser cubierto por el posible incremento del ingreso dejando un margen positivo al P&L? En esto podemos observar la debilidad de la teoría de los océanos azules. Los planteamientos son ciertos. Pero... ¿Quién mira si lanzarse a una de estas aventuras no afecta negativamente nuestro P&L y sea peor el remedio que la enfermedad? Por ello hay que apoyarse en la solidez de las teorías de <i>Porter</i> antes de intentar estas recomendaciones. La recomendación, perfecto, pero, ¿cómo afectará nuestro P&L?
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A continuación los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> dan varios ejemplos puntuales en su libro. Ejemplos de empresas que intentaron este camino y tuvieron éxito. El libro no explica si el análisis reflexivo de estos intentos de diferenciación fueron hechos observando el impacto en el P&L de la empresa, o si los hechos se fueron desarrollando naturalmente y concluyeron con éxito.
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<li>NetJets: actuó dentro de la industria del transporte aéreo. Puso su atención en los ejecutivos que utilizaban los servicios de las líneas aéreas comerciales. Analizó las quejas. Y presentó una propuesta de valor a las compañías donde trabajaban estos ejecutivos en forma de un resort aéreo, si puede usarse esta expresión. Básicamente ofreció a sus clientes, leyendo en el libro: <i>la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave junto con otros quince clientes, cada uno de los cuales tiene derecho a cincuenta horas de vuelo al año</i>. Un producto alternativo para estas compañías. En lugar de utilizar los vuelos comerciales para sus ejecutivos, con todos los inconvenientos de los aeropuertos, contar con un jet privado compartido y reducir en forma importante el trauma de una experiencia de viaje de sus ejecutivos.</li>
<li>NTT DoCoMo: se refiere a una situación bastante antigua que se presentó en Japón cuando aún no existía el Internet móvil. Los ejecutivos utilizaban los antiguos teléfonos celulares que les permitía comunicarse con sus familias y enviar y recibir mensajes de texto. Pero no tenían acceso a Internet a través del teléfono. Para buscar en la inmensa fuente de información que era Internet el ejecutivo tenía que tener acceso a un PC para poder hacer sus consultas. La empresa presentó una propuesta de valor a través de una alternativa que llamó servicio i-mode. Con una amigable interfaz de un solo botón en el teléfono celular, i-mode conectaba al ejecutivo con una oferta seleccionada de servicios de Internet, mediante una navegación que era a su vez fácil y sencilla.</li>
<li>Home Depot: presentó una propuesta de valor a los contratistas profesionales de la industria de la remodelaciones caseras, mediante el suministro de materiales, información y apoyo técnico a precios muy inferiores a los de las ferreterías y vendedores tradicionales de materiales de construcción. El libro no aporta mayores detalles del proceso reflexivo de Home Depot para lograr esto.</li>
<li>Southwest Airlines: es un ejemplo típico de como una empresa revolucionó la industria de la aviación comercial. Presentó una propuesta de valor a los viajeros en líneas aéreas comerciales muy distinta a la tradicional. Se concentró en ofrecer a sus clientes potenciales (de hecho, segmentó el mercado), vuelos cortos, equipaje liviano, salidas frecuentes sin retrasos, tiempo disminuído al máximo fuera del tiempo de viaje y unos precios bajísimos. Realmente se deslindó de la competencia de las otras líneas aéreas y atacó el mercado de transporte de buses y trenes. Vió la barrera baja en esta industria y se metió. Ofreció una alternativa rápida y de precio similar a sus potenciales clientes. Por supuesto, fue un éxito. Es un modelo de línea aérea que aún se copia en todas partes del mundo.</li>
<li>Quicken: presentó una propuesta de valor de bajo precio a sus clientes, el público en general que gustaba de controlar sus cuentas detalladamente. Estos clientes potenciales lo hacían a lápiz. No se contrata a un contador para llevar las cuentas personales a menos que tengas y muevas mucho dinero. Pero para los mortales comunes que nos gusta saber donde estamos parados fue una propuesta de un éxito sin precedente. Un software sencillo de usar que permitía organizar en la computadora las finanzas personales. El software contable existente estaba orientado a las empresas. Y de hecho la compañía fabricaba software para empresas. Pero extendió las fronteras de su mercado y tuvo un éxito extraordinario.</li>
</ul>
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Los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> terminan la presentación de esta vía con una recomendación:
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<i>¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un océano azul de un espacio desconocido en el mercado.</i>
<br />
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Bien, manos a la obra. Siéntese con sus socios y comiencen a reflexionar. Es probable que consigan el camino. Lo único que les recomiendo es que no pierdan de vista el impacto que cualquier idea pueda tener en el P&L. Es muy importante. Cualquier duda abajo puede enviarme un mensaje.
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Continuamos para seguir la secuencia con la segunda vía que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> para reconstruir las fronteras del mercado. Ellos la llaman <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-los-grupos-estrategicos.html">Explorar los Grupos Estratégicos dentro de cada sector</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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<b>¿Está usted inmerso en una guerra de precios con su competencia?</b>
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<br />
Si usted es <b>fabricante</b> debería poner mucho cuidado en lo que está haciendo. Una guerra de precios no conviene a nadie, ni siquiera al cliente que sería, supuestamente, el beneficiario principal de dicha guerra.
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<br />
Una guerra de precios provoca en principio dos efectos colaterales que no benefician a nadie:
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<ul>
<li>Reduce la oferta cuando algún o algunos participantes tienen que salir porque no soportaron el rigor de la pelea.</li>
<li>Reduce la calidad de la oferta porque al tener menos recursos para producir, el fabricante busca reducir costos para soportar las batallas de la guerra, y al hacer ésto, si no es un plan diseñado y controlado para ir a una <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/manufactura-delgada.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Manufactura Delgada</a>, será hecho solamente a cuesta de la calidad del producto que se produce.
</ul>
<br />
En consecuencia hay que poner más atención a esto de <i>zambullirse en una guerra de precios</i>.
<br />
<br />
Reflexione un poco. Las guerras de precios generan lo que se denomina una competencia <i><b>suma cero</b></i>. Suma cero porque para que alguien pueda ganar, otro u otros tienen que perder. ¿Y que tal si el que está perdiendo es usted? ¿Lo sabe usted? No porque piense que está ganando. Qué esté ganando tienen que decirlo los números, no usted. Su apreciación es subjetiva, humana, mediatizada por sus propios deseos y ansiedades. Los números son fríos, objetivos. Mi difunto suegro decía siempre que el que nunca miente es el lápiz. ¿Ya hizo usted sus cuentas?
<br />
<br />
Y aquí vienen dos temas interesantes para pasearse a colación.
<br />
<ul>
<li>¿Cómo mide usted que la guerra de precios la está ganando?
<li>¿Sabe o conoce usted la estructura de su P&L?
</ul>
<br />
Vamos poco a poco. La primera pregunta la hago porque mucha gente, muchísima, piensa que el que está ganando la guerra de precios es el que vende más. Bien, si de eso se trata simplemente tumbe los precios en un 50% y seguramente lo venderá todo en menos de lo que pestañea un cura loco. ¿Y? ¿Entonces? ¿Ganó usted la guerra de precios? Si usted piensa que la ganó usted acaba de obtener una <a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Victoria_p%C3%ADrrica', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">victoria pírrica</a>. ¿Usted es Pirro o un Fabricante?
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<br />
El otro punto no es menos interesante. P&L significa <i>Profit & Losses</i>. El informe que en español llamamos <i>Ganancias y Pérdidas</i>. Primero usted debería dormir con ese informe, al día de hoy, debajo de la almohada. No de hace seis meses, de hace tres meses, como les encanta presentar los contadores. Se presentan como un macho cabrío, pavoneándose, con los informes contables, uno de ellos el de <i>Ganancias y Pérdidas</i>, pero exactamente seis meses o un año después que ocurrieron los hechos.
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<br />
Nuevamente recuerdo a mi suegro. Cuando mi esposa pedía las citas médicas, los médicos que siempre estaban hasta el copete llenos de pacientes, le daban cita uno o dos meses después, y a veces hasta seis meses después de la solicitud. Y mi suegro, que era un <a onclick="PopupCenter('https://es.wiktionary.org/wiki/mamar_gallo', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">mamador de gallo impenitente</a> decía: cuando te llamen para recordarte la cita diles que ya me morí. Que estamos conmemorando el octavo novenario. Ya estaré en la tumba con los dientes asomados.
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<br />
Un P&L no sirve de nada si no está al día. Si usted no lo tiene, siempre, allí, a su lado, al día, para revisarlo y analizarlo con sus socios, no sirve de nada. Es como un periódico de ayer, parafraseando a Héctor Lavoe. Cuando lo tenga a la mano <i>ya lo que se debería haber hecho no se hizo</i> y dígale a su contador que usted se va al baño con el informe. O mándole a él para que se limpie el fondillo. Entonces, jálele las dos orejas a su contador, simultáneamente, y dígale que necesita su P&L al día; y una vez que se lo presente, dígale, exíjale, que le explique eso de la <i>estructura del P&L</i>. Él debería saberlo. Para eso se le paga. Que le explique. Usted está ávido de saber. En esa estructura se descubren cosas inimaginables. Créame.
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Los dos temas anteriores los expondremos más adelante con más detalle en futuros artículos. No se pierda. Visítenos regularmente. Si estamos fabricando tortillas es bueno saber como romper los huevos.
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Ahora bien, cambiando de tema. ¿Hay alternativas a la guerra de precios? Por supuesto y la primera que usted debería ensayar es la de la diferenciación. Imagine esta situación:
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Usted coloca sobre una mesa 30 soldaditos de plástico. 29 rojos y 1 azul. Y llama a un pequeño, hijo, nieto o conocido, y le dice que puede tomar cinco. ¿Cuáles cree que tomará él? ¿Y en que orden los tomará? Comenzará por el azul, muy, pero muy probablemente, y luego tomará 4 rojos para completar su equipo. Y luego armará su batalla. Una de esas de los niños. Pero siempre, siempre su preferido será el azul. Lo sentirá mucho más si lo extravía que si extravía uno de los rojos.
<br />
<br />
¿Cómo ocurrió este hecho? Usted simplemente aplicó una estrategia de diferenciación. Diferenciandose logró llamar la atención del pequeño. Y si le hubiese dicho al niño que si tomaba el azul, este valía por dos de los rojos y solamente podía tomar 3 rojos en lugar de 4, lo hubiese hecho. Porque tener el azul lo hacía a él diferente de todos sus amiguitos que vendrían luego a tomar sus soldaditos.
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<br />
Estuvo dispuesto a <i>pagar más</i> por el soldadito azul. Entonces trate de hacer ésto. Haga que sus productos valgan más para su clientela. Que ellos estén dispuestos a pagar más. Entonces podrá inclusive subir los precios y verá esas viejas guerras de precios como las sempiternas guerras en Africa y los países árabes. Cosas que pasan por allá, pero yo que estoy aquí, en esta playita caribeña, disfrutando mi piña colada y viendo gente bonita pasar, no me afectan en nada.
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<br />
<b>¿Cómo diferenciarse?</b>
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Una forma es mejorando la calidad del material y haciendo más atractivo visualmente el producto. La gente come mucho por los ojos. Un producto atractivo, bien diseñado, llama la atención y pasea al cliente por la alternativa de pagar más por él. ¿Quién diseña sus productos? ¿Los diseña usted? ¿O es usted un chino copión de diseños ajenos? Hágase de buenos diseñadores. El valor que aportarán a sus productos cubrirá con creces el costo de su trabajo. Búsquelos en Internet. Use a tío Google. Para preparar este tema busqué en Internet diseñadores de cosas y encontré a <a onclick="PopupCenter('http://www.disenioclub.com.ar/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Diseño Argentino de Autor</a> y hay muchos más. Es cuestión de dedicarle tiempo.
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<br />
Otra forma de diferenciarse es extendiendo las fronteras de su negocio. ¿Usted qué fabrica? Viene a cuento esta conversación:
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<ol>
<li>¿Bien, y tú que haces?</li>
<li>Yo fabrico medallitas de corcho. Pintadas a mano. Con diseños originales y bonitos.</li>
<li>Muy bien, y ¿cómo te va?</li>
<li>Mal, muy mal. Las medallitas de corcho cayeron en desuso, ya nadie las quiere.</li>
<li>Vaya, que problema. ¿Y cuáles están de moda?</li>
<li>Las medallitas de acrílico que fabrican los chinos. Pero son de mala calidad y los diseños espantosos. Las mías son mucho mejores.</li>
<li>Bien, ¿y por qué no te pones a fabricar medallitas de acrílico?</li>
<li>Porque yo soy fabricante de medallitas de corcho, no de acrílico.</li>
<li>Pues yo pienso que tú eres <b>fabricante de medallitas</b>. Y tienes buenas ideas en la cabeza. No te autolimites pensando que deben ser de corcho. Tú fabricas medallitas. Extiende las fronteras de tu negocio. No levantes tu mismo la empalizada que te impide llegar a la prosperidad.</li>
<li>Si, no había pensado en eso. Lo que pasa es que yo soy fabricante de medallitas de corcho, no sé... el mercado es duro, los chinos regalan las cosas, aunque entiendo que mis diseños son muy especiales...</li>
<li>Bien, ¿y que prefieres tú? Ser un fabricante de medallitas de corcho muerto o un fabricante de medallitas de acrílico herido.</li>
<li>Tienes razón, voy a extender las fronteras de mi negocio. Gracias por el consejo. Gracias por abrirme los ojos. Ya verán esos chinos copiones mi nueva colección de medallitas...</li>
</ol>
<br />
Listo, allí está todo. ¿Y usted que fabrica? ¿Trabaja con calzados o trabaja con cuero?
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<br />
Y hay aún una tercera forma de hacerlo. Cartelizarse. Muchos pensarán que no es ético, pero. Si se cartelizaron los países de la OPEP para defenderse de las transnacionales estadounidenses, inglesas y holandesas. Y se cartelizan los obreros en sindicatos para joderlo. ¿Por qué no puede usted cartelizarse con su competencia para al menos no autojoderse?
<br />
<br />
Un cliente mío que fabricaba chorizos, jamón y morcillas, embutidos en general, estaba inmerso en una guerra de precios con los de su sector. ¿Quién cree usted que estaba ganando? Nadie. Todos estaban perdiendo. Finalmente mi cliente los invitó a almorzar un sábado a su fábrica. Y conversaron. Y llegaron a acuerdos mínimos para al menos poder subsistir y no pisarse la manguera entre ellos.
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Y no es que podían poner los precios que ellos quisieran. Falso. El cliente no es bobo y si el precio es muy alto simplemente no compra nada. Pero se terminó la guerra de precios. Hasta los romanos que se la pasaban de guerra en guerra con todo el mundo, se sentaban en más de una ocasión con sus enemigos y se ponían de acuerdo en unos puntos mínimos de subsistencia. Piénselo.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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¿Eres Fabricante, Vendedor o Revendedor?
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¿O eres Proveedor?
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O como leí graciosamente por allí. Dijo que era Proveedor y me quería vender más caro. ¿Entonces qué era? ¿Reproveedor?
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Si eres Fabricante debes cuidarte mucho de no aplicar las mismas técnicas que aplican los Vendedores, Revendedores, Proveedores y hasta Reproveedores, para usar este término tan gracioso, en tu negocio.
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Tú eres Fabricante. Ojo. La mujer del César no sólo debe ser la mujer del César, debe también parecerlo.
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Un Fabricante tiene que tener mucho cuidado de no navegar en el océano rojo de la competencia brutal, desleal, feroz, agresiva, la competencia llamada <i>suma cero</i>. Suma cero porque para que alguien gane otro tiene que perder.
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Cuídate mucho de esto. ¿Por qué? Porque si es <i>suma cero</i> alguien tendrá <i>siempre que perder</i>.
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Y tú eres el Fabricante y tienes <i>mucho más que perder</i>. Tú no eres un pájaro loco que anda por allí revendiendo cosas. Tú eres un Fabricante y tienes una infraestructura que proteger. Tu taller, tu fábrica, tu espacio, tu saber como, tus maquinarias y equipos, tus insumos, tu personal. No puedes ponerte de tú a tú con otros que no están poniendo nada en la mesa, que no tienen nada que perder.
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<a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Michael Porter</a>, la mayor autoridad mundial en estrategia de negocios, plantea que dos de las fuerzas más importantes que modelan una industria, y todos los negocios, grandes, medianos o chicos, que están en esa industria, es el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores.
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Entonces debes poner atención a estas fuerzas y prepararte para lidiar con ellas. Estas dos fuerzas, si las manejas adecuadamente pueden ayudarte a impulsar tu negocio, pero si las manejas mal pueden hundirlo sin remedio alguno.
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Para comenzar te recomendamos que empieces por seleccionar bien a tu cliente. <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/la-seleccion-del-cliente.html">La Selección del Cliente</a> puede ayudarte a enfocar mejor este delicado tema.
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules, es decir, lo que ocurre cuando las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia. La llamada competencia <i>suma cero</i>, donde para que uno o algunos ganen, uno u otros tienen necesariamente que perder.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no.
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En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">El Cuadro Estratégico</a>, vimos como se prepara el cuadro estratégico de la industria donde nuestro negocio está inmerso, y como un miembro de la subindustria del circo, dentro de la industria de la diversión, el famoso Le Cirque du Soleil, había actuado para modificar las variables de valor de su negocio y lograr una estrategia de diferenciación.
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En este tema vamos a estudiar como hacer en nuestro negocio lo que Le Cirque du Soleil hizo en el suyo, es decir, reconstruir las fronteras de nuestro mercado para agregar nuevas variables de valor al cuadro estratégico de nuestra industria.
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Leyendo a <i>Chan Kim y Mauborgne</i> ellos plantean:
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<i>El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules</i>.
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Bien, analicemos ésto. Reconstruir las fronteras del mercado significa encontrar nuevas variables de valor para extender el cuadro estratégico de la industria donde se encuentra nuestro emprendimiento o negocio. Pero, si ya hemos montado, con mucho sacrificio e inconvenientes, el cuadro estratégico de nuestra industria, ¿que hacemos con las variables que ya existen, las que dan valor a la industria de nuestro negocio? Comencemos entonces por dedicar un poco de tiempo a este asunto.
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Las variables de valor que definen la industria donde coexistimos con nuestra competencia ya existen. Forman parte de la llamada cultura del sector. De como se hacen las cosas en el sector industrial en que estás inmerso. El trabajo que debemos adelantar es analizar cada una de estas variables cuidadosamente y cuestionar, criticar, las costumbres y actitudes heredadas. Para ello es muy importante manejar muy bien el sentido común, que por cierto es el menos común de los sentidos. No podemos cuestionar y reducir o eliminar completamente una variable que da valor a nuestro sector industrial solamente porque se nos antoja. Debemos analizar cada una individualmente, con ánimo crítico, y evaluar cuánto aporta de valor a nuestra industria, qué ocurriría si la variable se elimina completamente o se reduce parcialmente.
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Este es un trabajo muy delicado donde no valen mecanizaciones ni recomendaciones. Es algo muy íntimo, si usar esta palabra es apropiado. Quien conoce su sector, la industria donde está ubicado su negocio es usted. Usted y sus socios. Son ustedes los que deben sentarse en reuniones periódicas, sin estrés, sin presión, en un ambiente relajado, de reflexión, mejor inclusive fuera de la oficina, y analizar cada variable de la industria y la posibilidad de modificar su importancia relativa. Podría ser reducirla o eliminarla completamente, mantenerla igual, o incrementarla si esto aporta más valor a su negocio.
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Es importante también aclarar lo que significa valor. <i><a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Michael Porter</a></i> lo define como aquella actividad que incrementa el ingreso o reduce el costo. En concreto, una variable aporta valor cuando tiene una incidencia positiva en el <i>P&L (Ganancias y Pérdidas)</i>. A <i>Porter</i> se le acusa, tal vez con mucho de razón, de ser muy abstracto y crudo en sus planteamientos. Pero su teoría es cierta. Lo que aporta valor a una industria o a un negocio dentro de esta industria son aquellas actividades que incrementan la utilidad de la empresa. <i>Porter</i> va más allá y utiliza el <i>ROIC (Return on Investment of Capital)</i>, es decir, <i>Retorno de la Inversión de Capital</i>, como una alícuota de utilidad sobre el capital invertido por los socios. Después estudiaremos más detalladamente las teorías de <i>Porter</i>, especialmente la definición de la llamada cadena de valor.
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<br />
Si usted y sus socios se sientan a analizar una variable y descubren que al reducirla la reducción del costo es mayor que la posible caída del ingreso, esta es una variable que debe ser considerada para ser reducida, o inclusive eliminada completamente si la relación continúa siendo líneal. Es decir, si al llevarla a cero la reducción del costo es mayor que la reducción del ingreso provocado por la eliminación de la variable. Recuerde a <i>Le Cirque du Soleil</i>. Al sentarse los socios y plantearse el asunto de los animales la respuesta estaba de anteojitos, allí, clarita, pero nadie se había percatado porque nadie se había sentado a cuestionar la variable. Imagine un escenario hipotético.
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¿Bien, cuánto nos cuesta el mantenimiento de los animales y toda su infraestructura? Un contador, con el P&L a la mano, analizando la <i>estructura del P&L</i> (concepto muy importante, no lo olvide), dice: 24% de las ventas totales. Segunda pregunta: ¿Si eliminamos los espectáculos de animales perderemos 24% de las ventas, manteniendo el resto del espectáculo igual? La respuesta probablemente fue: no, es muy improbable. Listo, los espectáculos con animales es una variable que debe ser considerada para ser reducida o eliminada completamente de las actividades del negocio.
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Este mismo camino de reflexión deben caminar usted amigo lector y sus socios. Ustedes que han trabajado por años en su negocio y que pueden jactarse de conocerlo mejor que nadie. Por ello es que digo que aquí no vale mecanizaciones ni recomendaciones. Mecanización ni hablar y lo puedo decir con conocimiento de causa que soy especialista en Tecnología de Información. ¿Como se mecaniza el proceso reflexivo de un ser humano? No digo que no se logre, pero todavía estamos a años luz de que esto sea un hecho. Y recomendaciones tampoco. No podría yo venir a decirles que actividades o no aportan valor a su negocio. Estaría mintiendo. Son los socios, los que viven el día a día los que pueden responder con más seguridad a estas interrogantes. Uno podría actuar como facilitador y estoy a la disposición, pero nunca como el verdadero conocedor de donde le aprieta el zapato o no a su industria en general y su negocio en partícular.
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Al reflexionar habrá dudas y probablemente interminables discusiones. Esto es bueno porque el análisis y la discusión aumenta exponencialmente el conocimiento. Pero, piense, ¿a usted lo están persiguiendo, para matarlo, si no toma una decisión ya, para ayer? Por supuesto que no. Y en los negocios es preferible pecar de prudente que correr el riesgo del aventurado. Usted puede ir poco a poco. Monitoree. Monte un prototipo. Reduzca un poco esa actividad que no está seguro si su reducción producirá una variación positiva en el P&L y vea que pasa posteriormente. Necesita tener, eso sí, la información a la mano. Un P&L al día, no de hace 3 o 6 meses, es indispensable.
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Al manipular las variables de valor que definen su industria y monitorear el cambio que esto produce usted puede evaluar si este cambio fue o no positivo. En el incremento de la utilidad de la empresa. No pierda el foco. Es la utilidad, el incremento de la utilidad producida por la inversión aplicada lo que mide si el cambio es positivo o no. Al identificar una variable de valor usted va a analizar las actividades que deben hacerse para materializar esta variable. Y va a modificar estas actividades buscando que esta modificación permita aumentar el precio de venta o disminuir el costo. Toda variable en la cual el costo pese más que el ingreso debería ser candidata para ser reducida. Y toda variable en la cual el ingreso pese más que el costo para generar este ingreso es candidata para ser aumentada.
<br />
<br />
Esa es la primera parte para ir navegando fuera de los océanos rojos y moviéndose hacia los azules. La segunda parte es inventar nuevas variables de valor. Ese será el impulso final que su barca necesita para abandonar el océano rojo de la fuerte competencia y navegar en su propio océano. Luego tiene que mantenerse allí. La competencia siempre será relevante porque tratará de imitarlo y teñir de nuevo su océano de rojo.
<br />
<br />
Vamos a estudiar ahora que proponen los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> como metodología para buscar y encontrar estas nuevas variables de valor. Ellos plantean lo que se llama la <i>Reconstrucción de las fronteras del mercado</i>. Cuestión que ya había planteado <i>Porter</i> muchos años antes, pero como es un profesor universitario, perteneciente a una élite del conocimiento, tal vez lo planteó en una forma muy abstracta y de difícil comprensión para el mortal común.
<br />
<br />
Uno de los logros de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i> fue poner esto en términos más sencillos. Pero el padre, el verdadero padre de la estrategia empresarial, sigue siendo el profesor <i><a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Michael Porter</a></i>. Su concepto de la cadena de valor de la industria y la empresa es demoledor y esclarecedor cuando se lo llega a comprender en su justa e inmensa dimensión. Luego, si tenemos salud, trataremos de escribir un poco más sobre este tema. Por ahora, vamos a concentrarnos en la metodología de los profesores <i>W. Chan Kim y Renée Mauborgne</i>. Ellos plantean:
<br />
<br />
<i>El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear océanos azules</i>.
<br />
<br />
Para lograr esto proponen seis vías a saber. La primera es la que ellos llaman <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/08/explorar-industrias-alternativas.html">Explorar Industrias Alternativas</a>. El tema de nuestro siguiente post.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-33624406436776422932015-07-24T08:49:00.000-04:302015-10-17T20:08:23.412-04:30El Cuadro Estratégico<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8UBzpypLZ0LE5jzyfihuba0DtfQQGu4lQqs9G9jCq4F4TpVhn7uMRGnuK1xMBmkmXWT_Xr0kFCeoXdHBqGXtWGk6Lzjm4BEH56hhOixx_iC4YMG5Gfos1obaW4J1GsISiSkFFpAYT5E8/s1600/cuadro-estrategico-circo-del-sol1.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi8UBzpypLZ0LE5jzyfihuba0DtfQQGu4lQqs9G9jCq4F4TpVhn7uMRGnuK1xMBmkmXWT_Xr0kFCeoXdHBqGXtWGk6Lzjm4BEH56hhOixx_iC4YMG5Gfos1obaW4J1GsISiSkFFpAYT5E8/s640/cuadro-estrategico-circo-del-sol1.jpg" /></a><br />
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Recordamos a nuestros amables lectores que las explicaciones en este artículo se basan en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a> de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Un libro maravilloso que todo empresario debería tener y leer.
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En un tema anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);"href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos lo que significaban los términos Océanos Rojos y Océanos Azules. En el tema <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html', 'myPop1', 800, 400);"href="javascript:void(0);">Variables de Valor de un producto</a> vimos como debemos sentarnos a colocar en blanco y negro, en un papel, las variables de valor que definen nuestro negocio, es decir, las variables que dan valor a nuestro producto y que determinan que nuestros clientes, y los de nuestra industria en general, compren o no. En este tema vamos a estudiar como emplear las variables de valor en algunas herramientas que se utilizan para crear océanos azules.
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<br />
Leyendo a Chan Kim y Mauborgne ellos plantean:
<br />
<br />
<i>El cuadro estratégico es una herramienta fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos azules. El cuadro estratégico cumple la función de capturar el esquema actual de la competencia en un mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las acciones de los diferentes actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos, servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado.</i>
<br />
<br />
En la figura que encabeza este tema tenemos el cuadro estratégico de Le Cirque du Soleil, que corresponde al de esta empresa en la industria de la diversión y que fue utilizado por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne como ejemplo principal de su libro. El eje horizontal del cuadro estratégico contiene las variables de valor de la industria (vea <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html" target="_blank" >Variables de valor de un producto</a>), siendo el precio el primero a considerar, pero no necesariamente el más relevante.
<br />
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Pero además del precio; ¿que otros variables son importantes? ¿la rapidez de entrega? ¿el servicio? ¿la calidad del producto? ¿el histórico de la empresa? ¿su experiencia? ¿su imagen? ¿la variedad de productos? ¿las facilidades de crédito? Todas estas variables deberían ser cuidadosamente meditadas y colocadas en el eje horizontal del cuadro estratégico.
<br />
<br />
Observe en la imagen de arriba las variables de valor que se utilizaron para definir los valores de la subindustria del circo dentro de la industria de la diversión. Para Le Cirque du Soleil las variables que manejaba la subindustria del circo eran:
<ul>
<li>Precio</li>
<li>Estrellas del circo</li>
<li>Espectáculos con animales</li>
<li>Descuentos de entradas</li>
<li>Espectáculos en múltiples espacios</li>
<li>Diversión y Humor</li>
<li>Acrobacias y riesgo escénico</li>
<li>Actuaciones únicas</li>
</ul>
<br />
Estas variables definían el valor de un circo. Pero Le Cirque du Soleil, para establecer una estrategia basada en la diferenciaciación, modificó el valor que se daba a las variables tradicionales, inclusive eliminó algunas, e inventó otras para diferenciarse aún más de su competencia como fueron:
<ul>
<li>Cada espectáculo cuenta una historia</li>
<li>Ambiente escénico refinado</li>
<li>Producciones múltiples</li>
<li>Música y danza.</li>
</ul>
<br />
Veamos ahora como le damos un valor a cada una de estas variables. No debemos rompernos el coco con ésto. No se trata de dar a cada variable un valor absoluto y exacto. Se trata de dar a cada variable un valor relativo. Algo como: ¿será el precio dos veces, o tres veces, mas importante que la calidad del producto que ofrecemos? Estos valores relativos los vamos a colocar en el eje vertical de nuestro cuadro estratégico. El eje vertical refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con estas variables. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y, por consiguiente, invierte más en la variable en cuestión.
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHMcq0KgO46iJ02iTQv7_o-XrxNH0Ha1kKzkFQGwvz84b1BNRtkiqOlBRyCXxjo1aV3lrtvXKNGZpXnJlWVBBB4C8nZA4IqQZL8z7YtJIAcIcTzl2EnXeSZgn5tf1l9tt8WtMS8lVYPCE/s1600/ejemplo-curva-de-valor-oceano-azul-strategy-canvas_thumb.png" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgHMcq0KgO46iJ02iTQv7_o-XrxNH0Ha1kKzkFQGwvz84b1BNRtkiqOlBRyCXxjo1aV3lrtvXKNGZpXnJlWVBBB4C8nZA4IqQZL8z7YtJIAcIcTzl2EnXeSZgn5tf1l9tt8WtMS8lVYPCE/s640/ejemplo-curva-de-valor-oceano-azul-strategy-canvas_thumb.png" /></a>
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Mirando el cuadro estratégico de Le Cirque de Soleil arriba, en el encabezado de este tema, vemos la importancia que daba la subindustria del circo a cada variable de valor que la definía. El precio debía ser bajo. La extrema competencia así lo exigía. Mucha importancia a las variables: Estrellas del circo, Espectáculos con animales, Descuentos de entradas y Espectáculos en múltiples espacios y aún más importancia a las variables Diversión y Humor y las Acrobacias y riesgo escénico. Sin embargo el circo tradicional daba relativa poca importancia a las Actuaciones únicas. Las otras variables no estaban en el juego estratégico del circo tradicional. Claro, no podían estar porque habían sido inventadas por Le Cirque du Soleil para diferenciarse aún mas de sus competidores. Presentar una oferta diferente y única. La clave principal de cualquier estrategia ganadora.
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<br />
La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y constituye una representación gráfica del desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su industria. Para dibujar la curva de valor unimos los puntos que dan el valor relativo a cada variable, en el cuadro estratégico, como vemos arriba en el cuadro de Le Cirque du Soleil. Primero tenemos que crear el cuadro estratégico de nuestra industria. La curva marcada con puntos crema arriba en la imagen, corresponde al cuadro estratégico de la subindustria del circo dentro de la industria de la diversión. Observen que llega hasta la variable Actuaciones únicas. El circo tradicional no conocía las otras variables que fueron invención de Le Cirque du Soleil.
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<br />
Lo más difícil es dibujar esta primera curva de nuestra industria, la que define el cuadro estratégico de la industria en donde estamos inmersos. Pero tampoco es tan difícil. Es cuestión de meditar. De tomarse el tiempo de reflexionar. Hay que salir de la oficina, del taller, de la fábrica, de la planta, evidentemente. Con la presión del trabajo diario ninguna idea florecerá en nuestra cabeza. Una vez solos, tranquilos, hasta con una cervecita, nos ponemos a meditar sobre nuestra industria. Y comenzamos a escribir en un papel, las variables de valor de nuestra industria. ¿Qué le interesa al cliente? ¿Por qué compra? ¿Qué factores sopesa para comprar?
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<br />
Póngase del lado del cliente. Cuando somos empresarios, cuando estamos vendiendo, nos cuesta mucho ponernos en el lado que estuvieramos si fuesemos el cliente. Ponernos del lado del cliente es muy importante para poder definir las variables de nuestra industria. Y vamos escribiendo en nuestro papel. Y deje de pensar que la única variable es el precio. Porque si fuese así mejor es retirarse y dedicarse a otra cosa. El precio es importante, sumamente importante, pero no es la única variable de valor que permite cerrar una venta. Si fuese así la gente de Rolls Royce no venderían uno solo de sus costosísimos vehículos.
<br />
<br />
Después que tenga las variables de valor que definen su industria dibuja su gráfico, igual al de arriba, y coloca en el eje X (el horizontal) estas variables de valor. Y comenzamos ahora a dar valor relativo a estas variables. Recuerde bien, valor relativo, no absoluto. No podemos poner que el precio vale 2, u 8, porque no podemos inferir eso. Pero si podemos estimar cuán importante es una variable respecto de otra para colocar nuestros puntos. Tampoco es que va a estar listo ya, para ayer. Tómese su tiempo. Probablemente deseche una o varias ideas pero a medida que piense, que analice, el conocimiento irá aumentando y modificando su cuadro llegará a tener el que representa su industria. Bingo, tenerlo, es ya un paso inmenso en el camino que nos hemos trazado.
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<br />
Después que se tiene el cuadro estratégico de la industria donde está inmersa nuestro negocio comienza la parte interesante del asunto. ¿Cómo modificar este cuadro estratégico para diferenciarnos de nuestra industria? ¿Cómo modificar el valor que se le da a las variables existentes para crear un cuadro estratégico diferente, distinto al de la competencia? La estrategia de los océanos azules nos ofrece una metodología para afrontar este nuevo reto. El objetivo es crear un cuadro estratégico distinto, uno que sea <a onclick="PopupCenter('http://www.wordreference.com/definicion/divergir', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">divergente</a> del de la industria, del que ya dibujamos para la industria donde estamos.
<br />
<br />
Veamos que nos dicen los profesores Chan Kim y Mauborgne en relación a este importante punto:
<br />
<br />
<i>A fin de modificar el cuadro estratégico es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Al dejar de mirar hacia la competencia y dirigir la estrategia hacia las alternativas y los no clientes, es posible reconocer la manera de definir el problema en otros términos y, por consiguiente, reconstruir los elementos de valor para el comprador que residen más allá de las fronteras de la industria.</i>
<br />
<br />
Para dar respuesta a estas interrogantes los autores sugieren lo que llaman el esquema de las cuatro acciones. El esquema de las cuatro acciones plantea cuatro preguntas claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria. Estas cuatro preguntas son:
<br />
<ol>
<li>¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?</li>
<li>¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?</li>
<li>¿Cúales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?</li>
<li>¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?</li>
</ol>
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5IIkrQR1IOXjWRVPC8W-WQRaJg-wPRc2GzZNidLp2kFYjeJM-ULsJ7pZzEqkGu19TM7tYlTGXRioqdrJsz_uG9JuzDVA-W3iZssqZyEdwRTyQuur_Q46qhHi_QT1Xgk0ULMEYeUPXG_s/s1600/Esquema-de-las-Cuatro-Acciones-16iunlm.png" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEj5IIkrQR1IOXjWRVPC8W-WQRaJg-wPRc2GzZNidLp2kFYjeJM-ULsJ7pZzEqkGu19TM7tYlTGXRioqdrJsz_uG9JuzDVA-W3iZssqZyEdwRTyQuur_Q46qhHi_QT1Xgk0ULMEYeUPXG_s/s640/Esquema-de-las-Cuatro-Acciones-16iunlm.png" /></a>
<br />
<br />
Como primera aproximación a este espinoso asunto no vamos a intentar resolver esto nosotros mismos. Resolverlo para aplicarlo a nuestro negocio. Vamos primero a mirar como lo han hecho otros. Viendo como lo han hecho otros podemos ir adquiriendo la experticia para intentar más adelante aplicar la estrategia a nuestro caso partícular. Comencemos viendo entonces que hizo Le Cirque du Soleil para lograr su estrategia de diferenciación.
<br />
<br />
Comencemos por las variables que hay que eliminar. La gente de Le Cirque du Soleil revisó las variables de valor que modelaban su industria y decidió que debía eliminar:
<br />
<ul>
<li>Estrellas del circo</li>
<li>Espectáculos con animales</li>
<li>Descuentos de entradas</li>
<li>Espectáculos en múltiples espacios</li>
</ul>
<br />
Cuando se analizan las variables a eliminar debemos hacer especial énfasis en aquellas que generan mas costo a la organización pero que se consideran tradicionales de la industria. Esto ocurre con mucha frecuencia porque no cuestionamos lo que ya es algo normal, tradicional. ¿Recuerdan el experimento de los monitos?
<br />
<br />
<i>Colocan un primer monito en una jaula. En la parte superior un racimo de bananas. Cada vez que el monito trataba de subir a tomar una banana le daban un baño de agua helada. Finalmente desiste de volver a subir. Colocan otro monito. Y cuando trata de subir le lanzan un baño de agua helada a los dos. Desiste finalmente. Luego agregan un tercero y cuarto monito y se repite el experimento. Al llegar el quinto monito y tratar de subir se arma una algarabía, los cuatro primeros golpean al último para decirle: eso no se debe hacer.</i>
<br />
<br />
<i>Después se comienza a reemplazar a los monitos. Son cinco. Sacan al primero que entró y agregan un nuevo monito. La historia se repite. Nada de subirse a recoger las bananas. Después se van reemplazando los monitos uno a uno hasta que los nuevos jamás han sufrido la experiencia del agua helada. Sin embargo, nadie se sube a recoger las bananas. La paliza es suficientemente aleccionadora para que nadie intente siquiera hacerlo.</i>
<br />
<br />
Listo, ya hemos creado lo que se llama una cultura de proceso que se seguirá y se respetará a futuro, aunque no sea la más conveniente para los intereses de una comunidad. Una cultura heredada, intocable, indiscutible, inmejorable e incuestionable. Esta cultura se hereda y es algo tradicional hasta que alguien, preparado, decide cuestionarla, como hizo Le Cirque du Soleil con los valores de su industria.
<br />
<br />
Veamos como cuestionó Le Cirque du Soleil estas variables de valor, hasta convertirlas en cero, como pueden ver en el cuadro estratégico en la figura que encabeza este tema, donde para la curva de Le Cirque du Soleil (en color marrón oscuro) estas cuatro variables de valor son cero. Lo primero que observamos al mirar la curva de Le Cirque du Soleil es que diverge completamente de la del circo tradicional. Al colocar estas cuatro primeras variables de valor en cero Le Cirque du Soleil le da un escobazo a la lámpara y crea una curva de valor que diverge completamente de la tradicional. Esta es una de las condiciones que exponen los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para que la estrategia de diferenciación tenga éxito. Una curva de valor completamente divergente de la tradicional.
<br />
<br />
Primero cuestionó las estrellas de circo. Eran estas personas que ya tenían cierta fama en su profesión y eran buscados y pagados por los circos para mejorar el espectáculo y atraer mas público. Domadores, payasos y equilibristas eran las áreas del circo en las cuales se trabajaba con estrellas. Decidió modificar esto suprimiendo las estrellas y presentando en su lugar un espectáculo de equipo. Ahora la estrella no sería una individualidad sino un equipo de personas que bien coordinadas presentaban un espectáculo alternativo.
<br />
<br />
Lo de los animales estaba de anteojitos. Ya aparecían cada vez más y más organizaciones de defensa de los animales que se oponían al uso de ellos en espectáculos de circo. Y la gente estaba escuchando a estos grupos verdes y ya no les gustaba el uso de animales en estos espectáculos. Decidió entonces eliminar completamente los espectáculos con animales.
<br />
<br />
También eliminó el descuento en las entradas lo cual bajaba mucho los ingresos del circo. Estos descuentos se le daban a intermediarios que compraban lotes de entrada y pagaban con dinero fresco y luego se encargaban de revender las entradas. Era una práctica común entre los circos, dada las fuertes necesidades de dinero fresco para mantener la infraestructura y la fortísima competencia que había. Le Cirque du Soleil decidió vender por si mismo sus entradas y no realizar descuentos que afectaban su flujo de caja.
<br />
<br />
Finalmente eliminó los espectáculos múltiples. Nadie podía decir a ciencia cierta porque se montaban espectáculos múltiples en el circo. Era una práctica vieja de los circos, una práctica heredada, como el asunto de los monitos que explicamos arriba. Un espectáculo múltiple requería tener dos o tres pistas debajo de la carpa y presentar hasta dos o tres espectáculos simultáneamente al espectador. Era una forma de crear una atmósfera de impacto en el espectáculo. Un domador aquí, unos payasos allá y unos equilibristas de otro lado. Todos al mismo tiempo en una pista muy grande dividida en tres secciones. Algunos circos hasta iban más allá y presentaban cuatro secciones para cuatro espectáculos.
<br />
<br />
Lo que nadie había cuestionado era que esto requería un área muy grande para montar el circo, una carpa igual muy grande, y el costo de todo era mayor. Al eliminar esta variable Le Cirque du Soleil podía montar espectáculos en áreas mucho mas pequeñas, inclusive en hoteles, ya que no requería conseguir terrenos vacíos muy grandes y costosos, ni las carpas, ni de todo un personal encargado de la infraestructura de las presentaciones. Una cultura heredada que hacía mucho daño al circo en lugar de ayudar. Y después ya se había determinado que toda esa gente en pista tendía mas bien a confundir al espectador, sobre todo a los niños, que perdían gran parte del espectáculo moviendo sus cabezitas de aquí para allá y viceversa.
<br />
<br />
¿Qué logró Le Cirque de Soleil al eliminar todas estas variables? Logró dos cosas muy importantes:
<br />
<ul>
<li>Hacer divergir su curva de valor de la curva de valor del circo tradicional</li>
<li>Reducir sustancialmente los costos de operación al eliminar variables que tenían un alto costo de implementación en el circo tradicional</li>
</ul>
<br />
Ambos logros son condiciones esenciales para que una estrategia de creación de océano azul sea considerada válida o factible. Veamos ahora que variables de valor decidió Le Cirque du Soleil reducir:
<br />
<ul>
<li>Diversión y Humor</li>
<li>Acrobacias y riesgo escénico</li>
</ul>
<br />
Estas variables se reducen principalmente porque había que dar espacio a nuevas variables que Le Cirque du Soleil pensaba agregar. Veamos ahora que variables de valor decidió Le Cirque du Soleil incrementar:
<br />
<ul>
<li>Precio</li>
<li>Actuaciones únicas</li>
</ul>
<br />
Observemos que con la estrategia de diferenciación Le Cirque du Soleil pudo no solo reducir sus costos de operación, sino que al presentarse como un espectáculo diferente pudo subir el precio de sus localidades y salir del ambiente de océano rojo de las guerras de precio del circo tradicional. Lo que parecía altamente improbable lo logró. Incrementar los precios y aún así captar una gran cantidad de público, mayor aún que el del circo tradicional.
<br />
<br />
También incrementó el modelo de actuación o actuaciones únicas. El circo tradicional debido a la aparatosa infraestructura que tenía que manejar, necesitaba instalarse por largo tiempo en una misma localidad y presentar entonces múltiples actuaciones. Es decir, establecerse uno o dos meses en el mismo lugar y presentar 20 o 40 actuaciones. Esto desgastaba el espectáculo sobre todo en la etapa final de la estadía.
<br />
<br />
Le Cirque du Soleil modifica y se diferencia de este modelo. Como manejaba una infraestructura menos pesada que podía ser presentada en locales pequeños, estaba entonces en capacidad de instalarse por lapsos cortos de tiempo. Máximo una semana. Y presentar un mínimo de actuaciones únicas, probablemente dos o un máximo de tres actuaciones por localidad. El éxito de esta estrategia es que el público al saber que solo habría dos o tres presentaciones únicas se agolpaba para conseguir sus entradas, pues sabía que una nueva oportunidad para ver a Le Cirque du Soleil no se presentaría de nuevo, probablemente en años, en su localidad.
<br />
<br />
Veamos ahora cuáles fueron los nuevas variables de valor que creó Le Cirque de Soleil que no conocía previamente la industria del circo:
<br />
<ul>
<li>Cada espectáculo cuenta una historia</li>
<li>Ambiente escénico refinado</li>
<li>Producciones múltiples</li>
<li>Música y danza.</li>
</ul>
<br />
Le Cirque du Soleil tomó del teatro la idea de contar una historia en cada espectáculo. Fue una idea genial porque a casi todas las personas les gusta una historia. Un personaje central y una historia novelada de alguna de sus circunstancias. Cambió el ambiente escénico más bien sucio del circo, del de la arena, del olor de los animales y sus excrementos, del de las carpas viejas y empolvecidas, por un ambiente refinado tomado más bien de las salas de espectáculos de clase mundial, de los grandes hoteles, como en Las Vegas. Por supuesto atrajo público de mayor poder adquisitivo que podía pagar el mayor costo de sus localidades.
<br />
<br />
Ideó el concepto de producciones múltiples. Le Cirque du Soleil no era solo un circo. Eran y son varios circos que presentan producciones distintas en diferentes partes del mundo. Y puso nombre a sus producciones. Aumentando colateralmente el número de clientes. Si un cliente había visto Kooza en Miami, de repente quería ver Totem, pero estando en otra ciudad, por ejemplo en Santiago. Las producciones eran distintas, unas diferentes de otras y valía la pena verlas todas. Le Cirque du Soleil mantenía <a onclick="PopupCenter('https://www.cirquedusoleil.com/es/help/shows.aspx', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">muchas producciones</a> simultáneamente en distintas ciudades del mundo. Y las producciones incluían música y danza, idea ésta que había tomado de los grandes musicales, por demás exitosos, de Broadway y de la industria del teatro y del cine.
<br />
<br />
Bien, ya vimos como Le Cirque du Soleil pudo crear su propio Océano Azul para su emprendimiento. Y salir del Océano Rojo de altísima competencia de la industria del circo. Más adelante vamos a ver una metodología para poder aplicar los conceptos de la Teoría de los Océanos Azules y que pueda utilizarla en su propia empresa. No se pierda.
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Se le saluda cordialmente,
<br />
<br />
Leonardo Balliache
<br />
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<br />
Hablando de los clientes ¿Ellos son suyos o usted es de ellos? Parece una pregunta graciosa pero no lo es en absoluto. Cuando usted es de sus clientes fueron ellos los que lo seleccionaron a usted como proveedor. Cuando los clientes son suyos fue usted que los seleccionó a ellos como clientes. ¿Cuál es su caso?
<br />
<br />
El empresario ve al cliente como una fuente de más ventas. Mientras el cliente ponga el dinero sobre la mesa y se lleve la mercancía y no moleste más sino para repetir el proceso, ¡pues perfecto!
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El problema está cuando, que es lo normal, nos casamos con los clientes. Es como un matrimonio, uno se casa con él o ella, pero también se casa con la familia y los problemas de esa familia.
<br />
<br />
Cuanto usted se casa con un cliente, y el matrimonio se consuma cuando le abre una línea de crédito, usted se casa además con los problemas de ese cliente. Sus problemas, los de su negocio, en una forma u otra le afectarán, se reflejarán en el suyo.
<br />
<br />
Ahora bien, si para casarnos seleccionamos cuidadosamente a nuestra pareja (a veces no tanto, sobre todo los enamorados de oficio), por qué no debemos hacer lo mismo con los clientes. Es decir, evaluarlos y seleccionarlos. Ó mejor aún, atraerlos o buscarlos, evaluarlos y seleccionarlos. Si no lo hacemos serán ellos los que nos seleccionarán como proveedor y entonces cualquiera nos seleccionará y finalmente tendremos que aceptarlo. Es como tener una sala de baile sin el consabido letrero: <i>Se reserva el derecho de admisión</i>.
<br />
<br />
¿Le suena conocido? Un tipo viene y le compra regularmente de contado durante seis o más meses, se gana su confianza y luego le dice: bueno, dame crédito, estoy corto de efectivo, recuerda que soy un buen cliente, un cliente constante. Y usted le abre una línea de crédito sin preguntar más nada y listo, usted se acaba de casar con el tipo. Él lo escogió a usted. Y como decía mi suegro: todos los días sale un tonto a la calle, el que se lo consiga es de él.
<br />
<br />
Entonces para que no lo consigan comience por elegir, seleccionar a sus clientes. Pero ¿sabe usted que está buscando? Si no lo sabe estará aplicando la llamada estrategia de la "Escuela de Administración de Cristóbal Colón". (<i>Tomado de <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1OojUw1', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Strategy Pure & Simple II: How Winning Companies Dominate Their Competitors</a></i>), es decir:
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<br />
<ul>
<li>Cuando se fue, no sabía a donde se dirigía.</li>
<li>Cuando llegó ahí, no sabía donde estaba.</li>
<li>Cuando regresó, ¡no sabía en dónde había estado!</li>
</ul>
<br />
Y fue y regresó cuatro veces. Sin saber jamás que estaba buscando. Por tanto para atraer, buscar y seleccionar a nuestros clientes, a los clientes con los cuales queremos casarnos, debemos primero dibujar un perfil de dicho cliente. ¿Lo ha hecho usted? Ha pensado: ¿Cuál es el perfil de mi cliente ideal? Dibujar y poner en papel, en blanco y negro, el perfil de nuestro cliente ideal es un paso importante para mejorar la posición estratégica del negocio.
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-79766710476327242872015-07-17T23:17:00.000-04:302015-10-17T20:07:59.080-04:30Análisis DAFO (Extendido)<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhX9T44j2KSMPAfV2zSklljdgaXmCH-5KJjD6RS8B_z-rdTheeY6n_W_5VqKBKZrCCaIv96pFgrNZ1Y9TxmvI1RDJwbLv3evThgm_GGENQ95tdNWC-XfXnwy4MpqC85UN9cMdTBMZM2HGw/s1600/910px-SWOT_en.svg.png" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhX9T44j2KSMPAfV2zSklljdgaXmCH-5KJjD6RS8B_z-rdTheeY6n_W_5VqKBKZrCCaIv96pFgrNZ1Y9TxmvI1RDJwbLv3evThgm_GGENQ95tdNWC-XfXnwy4MpqC85UN9cMdTBMZM2HGw/s640/910px-SWOT_en.svg.png" /></a>
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La información presentada en este tema es una extensión del Análisis DAFO tomado del excelente blog <a onclick="PopupCenter('http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">MainTools</a> donde pueden hallar documentación de excelente calidad en relación a temas de estrategia empresarial.
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El Análisis DAFO es una herramienta de reposicionamiento estratégico para negocios en marcha, que podemos aplicar a nuestro emprendimiento, para entender nuestras fortalezas y debilidades y dar una mirada a nuestras oportunidades y amenazas. Tradicionalmente los gurús de la estrategia lo consideran una herramienta con limitaciones, las cuales he tratado de suavizar extendiendo la herramienta mediante el agregado de algunos elementos de otras herramientas de reposicionamiento, como son el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y la estrategia de los Océanos Azules.
<br />
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Para adelantar un análisis DAFO debemos dibujar un cuadro de cuatro paneles. En el primer panel colocamos nuestras fortalezas, en el segundo panel colocamos nuestras debilidades, en el tercer panel nuestras oportunidades y en el cuarto panel nuestras amenazas.
<br />
<br />
<style>
table,th,td
{
border:1px solid black;
border-collapse:collapse;
}
th,td
{
padding:5px;
}
</style>
<table align="center">
<tr><th align="center" bgcolor="#76ee00">Fortalezas</th><th align="center" bgcolor="#76ee00">Debilidades</th></tr>
<tr><th align="center" bgcolor="#ff4040">Oportunidades</th><th align="center" bgcolor="#ff4040">Amenazas</th></tr>
</table>
<br />
Los dos paneles verdes de arriba dependen de nuestro negocio. Los dos paneles rojos de abajo dependen del entorno donde está ubicado nuestro negocio.
<br />
<br />
En el panel de fortalezas debemos respondernos, con la mayor sinceridad posible, cuales son nuestras fortalezas:
<br />
<ul>
<li>¿Qué ventajas tiene nuestro negocio?</li>
<li>¿Qué hacemos nosotros mejor que los demás?</li>
<li>¿Con qué recurso o recursos de bajo costo contamos que no tienen los demás?</li>
<li>¿Qué es lo que la gente de nuestro mercado ve en nosotros como fortalezas?</li>
<li>¿Qué factores o variables de valor hacen que cerremos una venta?</li>
<li>¿Cúal es nuestro producto exclusivo que los demás no tienen o no pueden ofrecer?</li>
</ul>
<br />
En el panel de debilidades debemos respondernos, con la mayor sinceridad posible, cuales son nuestras debilidades. Y por supuesto <b>cualquier fortaleza de la que adolecemos arriba</b> deberíamos anotarla abajo como una debilidad:
<br />
<ul>
<li>¿Qué ven las personas en el mercado como nuestras debilidades?</li>
<li>¿Qué factores o variables de valor nos hacen perder una venta?</li>
<li>¿Tenemos problemas de caja o de recursos?</li>
<li>¿Nuestra publicidad es poca o ninguna?</li>
<li>¿El poder de negociación de nuestros clientes es muy grande?</li>
<li>¿El poder de negociación de nuestros proveedores es muy grande?</li>
<li>¿Tenemos un negocio bien organizado, sistematizado y mecanizado donde todo marcha bajo control?</li>
<li>¿No llevamos contabilidad o está atrasadísima y estamos volando sin instrumentos, no sabemos si ganamos, perdemos o estamos simplemente estancados?
<li>¿Tenemos bien claras nuestras estrategias de crecimiento, nuestros objetivos, nuestra visión y misión, y la forma de implementar metodológicamente estas estrategias?</li>
<li>¿Nuestra fuerza de venta es poca o ninguna o se ha convertido en unos recogedores de pedidos?</li>
<li>¿Nos documentamos constantemente con las nuevas tecnologías, con el conocimiento empresarial, con cursos de adiestramiento para nosotros mismos y nuestro personal?</li>
<li>¿Hemos tomado medidas para implementar en nuestro negocio los conceptos básicos de manufactura delgada, espíritu Kaizen y calidad total?</li>
</ul>
<br />
En el panel de oportunidades debemos respondernos, reflexionando lo más que sea posible, en cuales son nuestras oportunidades:
<br />
<ul>
<li>¿Qué oportunidades están abiertas para nuestro negocio?</li>
<li>¿Qué tendencias se están dando de las cuales podemos sacar ventajas?</li>
<li>¿Cómo podemos convertir nuestras fortalezas en oportunidades?</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en el mercado que podemos aprovechar?</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en la tecnología que podemos aprovechar?</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en las políticas gubernamentales que podemos aprovechar?</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en los patrones sociales, en las tendencias de la población, en los estilos de vida, que podemos aprovechar?</li>
<li>¿Qué áreas o procesos de nuestro negocio podemos automatizar para reducir costos?
<li>¿Qué eventos locales se están dando que podemos aprovechar?</li>
</ul>
<br />
En el panel de amenazas debemos respondernos, reflexionando lo más que sea posible, en cuales son nuestras amenazas:
<br />
<ul>
<li>¿Qué obstáculos o amenazas estamos enfrentando o podríamos enfrentar?</li>
<li>¿Qué está haciendo nuestra competencia?</li>
<li>¿Había demasiada competencia?</li>
<li>¿Qué amenazas podrían generar nuestras debilidades?</li>
<li>¿Qué especificaciones o estándares en la industria de nuestros productos están cambiando?</li>
<li>¿Los cambios tecnológicos nos están afectando?</li>
<li>¿Había posibilidad de que nuevos competidores entraran al mercado?</li>
<li>¿Había posibilidad de que nuevos productos que competían con los nuestros entraran al mercado?</li>
</ul>
<br />
Este cuadro debería cumplir dos condiciones: a.- No debemos apresurarnos. Es importante reflexionar bien y tomarnos el tiempo que sea necesario para ampliar en la medida que sea posible el número de sus elementos. b.- Este cuadro debe tener los elementos de cada panel numerados. Es decir, numeramos nuestras fortalezas y debilidades y nuestras oportunidades y amenazas.
<br />
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Una vez finalizado el cuadro sumamos el número de nuestras fortalezas y oportunidades y restamos el número de nuestras debilidades y amenazas. Obtenemos un número entero que puede ser cero, negativo o positivo. Este número nos da una idea de nuestra posición estratégica relativa en nuestra industria.
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Si es cero no estamos ni bien ni mal. Somos neutros. Probablemente nuestro negocio está estancado y no está creciendo dentro de su mercado. Si es un número negativo bajo, hasta -3, nuestro negocio está perdiendo terreno, cada día que pasa nuestra cuota del mercado se reduce en favor de nuestros competidores. Si es un número negativo alto, menor de -3, entonces nuestro negocio se encuentra en una situación realmente seria y de continuar así probablemente termine por desaparecer del mercado.
<br />
<br />
Si es un número positivo bajo, menor que 3, nuestro negocio es un líder del mercado o va en vías de convertirse en un líder. Con mucha seguridad el negocio está creciendo y tomando parte del mercado de sus competidores o creando nuevos mercados partículares. Si es un número positivo alto nuestro negocio marcha muy bien. No solo es líder o en vías de convertirse en líder sino que lo está haciendo a una velocidad muy superior a la media del mercado.
<br />
<br />
Sea cual sea la puntuación de nuestro negocio siempre hay margen para mejorar. Si la puntuación es cero o negativa esta es una necesidad imperiosa. No mejorar o al menos intentar hacerlo para poner esta puntuación en positivo, así sea un puntaje pequeño, es muy peligroso. Su negocio poco a poco irá perdiendo cuotas en el mercado y finalmente desaparecerá. Y siendo positivo debemos avanzar en tratar de aumentar esta ventaja porque no debemos olvidar que otros, la competencia, está actuando y podría revertir esta situación. Nuestra moderada o excelente puntuación podría ir a cero y posteriormente hasta hacerse negativa.
<br />
<br />
A continuación nos movemos en la dirección de mejorar. Tomaremos cada fortaleza e implementaremos acciones para hacerlas aún mejores, aún mas fortalezas. Tomaremos cada debilidad y trataremos de reducirla. Implementaremos acciones para reducir o eliminar completamente nuestras debilidades. Esta parte, que corresponde a los paneles verdes, depende de nosotros mismos, no del entorno, y podemos meternos de lleno en tratar de cambiar las cosas. Mejorar las fortalezas e inclusive crear nuevas y reducir o eliminar las debilidades.
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<br />
Simultáneamente miramos el entorno. Los paneles rojos. Y vamos analizando cada elemento de estos dos paneles e implementando estrategias para aprovechar al máximo las oportunidades y reducir al mínimo las amenazas. Aprovechar al máximo las oportunidades es cuestión de no encerrarnos en una burbuja, enterrarnos en nuestro negocio, como solemos hacer muchos, que solamente nos miramos el ombligo y no vemos hacia afuera, hacia la calle lo que está ocurriendo. Estar bien informados es de suma importancia. Internet y el buscador Google es una excelente herramienta de información para estar al día. Aprenda a buscar con <a onclick="PopupCenter('http://www.google.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Google</a> y si no sabe trate de aprender o de tomar un curso. Es una herramienta eficientísima y rapidísima de ponernos al día con la información que afecta nuestro negocio.
<br />
<br />
Y debemos reducir las amenazas. Como es algo que depende del entorno, la mejor forma de reducir las amenazas es incrementar nuestras fortalezas y reducir nuestras debilidades. Pero reconocer las amenazas es de suma importancia para dirigir nuestras acciones y saber que debemos hacer para protegernos de ellas.
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Veamos el ejemplo de José, cliente nuestro, emprendedor que tenía un pequeño taller de zapatería en una zona popular de su ciudad, pero tenía la cabeza llena de ideas de triunfar, de convertir su pequeño taller en una respetable fábrica y luego, más adelante, por qué no, en una verdadera industria del calzado. Pero las cosas no iban bien. Todo era cuesta arriba y muy difícil. Un día, conversando sobre asuntos de estrategia, de como mejorar su negocio, de como suavizar el fuerte efecto destructivo de una competencia feroz, decidimos analizar su negocio y hacer un Análisis DAFO y esto fue lo que resultó:
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<table align="center" width="100%">
<tr><th align="center" bgcolor="#76ee00">Fortalezas</th></tr>
<tr><td>
<ol>
<li>¿Qué ventajas tiene nuestro negocio? Había algunas. Observó que ciertos modelos tenían mucho éxito. Unos modelos que había desarrollado asociado con un diseñador gay que tenía la cabeza llena de un montón de ideas excelentes, pero que era costoso contratar sus servicios. Decidió explotar estas ventajas proponiendo al diseñador asociarse por modelo. Pagaba al diseñador una pequeña cantidad por el diseño inicial y luego un 2% de la venta. El diseñador terminó ganando mas por su trabajo y la venta aumentó. El diseñador estaba tan entusiasmado que comenzó a dejar a otros zapateros para dedicarse exclusivamente a la zapatería de José pues le producía mas dinero. Luego extendió la solución. Si le había funcionado por qué no extenderlo. Colocó un pequeño aviso en un periódico local y llovieron jovenes diseñadores con sus portafolios llenos de miles de ideas. Hizo una selección y se quedó con dos diseñadores de los mejores y que aceptaron el negocio de cobrar por porcentaje. Tenía así tres excelentes diseñadores cuyos diseños enloquecían a las damas y las ventas subieron como la espuma.</li>
<li>¿Qué hacemos nosotros mejor que los demás? Observó que una de las chicas que trabajaba en la zapatería y que era muy despierta y la colocaba a veces a atender los clientes cuando tenía que salir, era realmente una minita de oro. Tenía facilidad de palabra, atendía muy bien a los clientes y los hacía reir, les vendía con facilidad lo que quería y era sumamente hábil para negociar. La sacó del taller y la puso al frente del mostrador. Y llegó a un acuerdo con ella para pagarle 1% de la venta que ella hiciera en el día. Las ventas de mostrador se incrementaron. Y ya no tenía que estar pendiente de la atención al público que quitaba mucho tiempo que podía dedicarlo a la atención de otras áreas prioritarias del negocio. Y la chica vendía mas que él. El reconoció que a veces, con tantos problemas, estaba malhumorado y atendía a los clientes despectivamente. Esto se corrigió con esta chica. Y siempre quedaba la posibilidad de contratar otra.</li>
<li>¿Con qué recurso o recursos de bajo costo contamos que no tienen los demás? Se puso a mirar sus recursos, uno a uno, y descubrió cosas interesantes a las cuales no les había prestado atención con tanto trabajo. Tenía trabajando en el taller un viejo zapatero italiano que era muy bueno y tenía excelentes ideas para reducir costos en la fabricación. Nunca se había sentado a conversar con él con tranquilidad. Al atenderlo el hombre sintió que su opinión era importante. Nadie lo escuchaba porque era muy viejo. Pero decidió quitarle el trabajo duro y ponerlo de asistente de producción y que pusiera sus ideas en práctica debidamente supervisado. Discutían muchísimo pero la discusión era muy fructifera. Fue implementando las mejores ideas, adquirió maquinaria que el viejo decía ayudarían mucho en bajar los costos. Y mejoró sustancialmente el salario de este pobre hombre, que sabía mas de zapatería que todos ellos juntos, pero que siempre era muy callado y retraído y nadie le prestaba atención.</li>
<li>¿Qué es lo que la gente de nuestro mercado ve en nosotros como fortalezas? Comenzó a preguntar a sus clientes y proveedores por qué hacían negocios con él. Algunos respondieron con evasivas, otros dijeron, bien, eres un tipo serio en tus negocios. Otros dijeron, entregas lo que ofreces a tiempo. Otros clientes dijeron que les gustaba la calidad del trabajo que se hacía y la calidad de los materiales utilizados. Observó algo que lo mortificaba muchísimo dada la creciente competencia. Nadie habló nada de los precios. Nadie dijo: me gustan tus precios bajos. Una variable de valor tan importante y que le atormentaba las ideas todos y cada uno de los benditos días, había sido subestimada por sus clientes. Les interesaba mas su seriedad, las entregas a tiempo y la calidad de los productos. Decidió entonces dejar de preocuparse tanto en exprimir a la gente para bajar los costos y los precios y se ocupó mas en mejorar. Puso especial atención en cumplir con su palabra en los negocios y que fueran siempre un modelo de seriedad y responsabilidad. Optimizó la planta agregando elementos de tecnología (software) que le ayudaron a disminuir aún mas los tiempos de entrega y a que se cumpliera sin falta con las fechas. Y se ocupó personalmente, con los diseñadores, en la selección de los materiales, materiales de buena calidad, y de la calidad de la fabricación. Movió su fábrica al sistema de manufactura delgada y aumentó los procesos de control de la calidad.</li>
<li>¿Qué factores o variables de valor hacen que cerremos una venta? De tanto observar su propio negocio, lo que antes no hacía, descubrió que la observación e investigación se convertía en conocimiento. Muy útil para mejorar su fábrica. Jugó con las variables de valor que definían las ventas y vio que no era el precio el elemento mas importante. La obsesión por los benditos precios lo molía, lo pulverizaba, no lo dejaba desarrollar al máximo su creatividad. Para descubrir luego que sus clientes estaban mas interesados en la calidad, los tiempos de entrega y los modelos impactantes. Tanto nadar para morir en la orilla. Puso entonces todo su esfuerzo y atención en subir el valor relativo de las variables que interesaban a sus clientes: entregas, diseños y calidad, y hasta subió los precios para poder ofrecer un mejor producto y servicio. Y la subida de los precios tuvo un efecto colateral, magnífico, que el nunca pudo haber imaginado. Todos esos clientes "baratos", que buscaban cosas baratas para rematar en mercados a personas de bajos recursos se fueron. Claro, no podían pagar por una mercancía que sus clientes no podían comprar. De esta forma subió exponencialmente la capacidad de pago y de compra de la media de sus clientes. Subió, por así decir, el nivel social de su taller, ahora fábrica, de zapatos.</li>
<li>¿Cúal es nuestro producto exclusivo que los demás no tienen o no pueden ofrecer? No, la respuesta era no. No tenía productos exclusivos. Apenas unos modelos bonitos que había observado se vendían bien. Pero no se amilanó sino que comenzó a crear productos exclusivos. Patentó los diseños que eran impactantes. Comenzó a firmar sus modelos incluyendo el nombre del diseñador. Ellos estaban encantados e impactados y competían entre sí para mejorar los diseños. Tenían una competencia sana de cual modelo lograba mayores ventas. Y cada uno de estos modelos exitosos se convirtió a su vez en una exclusividad. Y se desentendió de la mortificación de los copiones. Sus modelos estaban firmados. Podían copiarlos pero no firmarlos. Y se olvidó de los copiadores de oficio y se ocupó mas de sacar al mercado cada día cosas nuevas y mejores. Lo que ya estaba diseñado y en producción era producción. Lo que mas le preocupaba no era el modelo que ya salió sino los nuevos modelos que tenía en mente. Y las copias le dieron prestigio. Otro efecto colateral que no había imaginado. La gente llegó a decir: no, ese es falso, no es un modelo original de José. Como en las obras de arte, había expertos en identificar exactamente que zapatos habían salido de su fábrica y cuales no.</li>
</ol>
</td></tr>
</table>
<br />
<table align="center" width="100%">
<tr><th align="center" bgcolor="#76ee00">Debilidades</th></tr>
<tr><td>
<ol>
<li>¿Qué ven las personas en el mercado como nuestras debilidades? Indagando entre los clientes y proveedores pudo descubrir varias cosas interesantes. Algunos clientes se quejaban de que no podía ajustar más los precios. Pero claro, su mercancía era de mejor calidad que la competencia y se trataba de un asunto de selección de clientes. Los clientes que compraban para revender a personas de escasos recursos siempre objetaban el precio y tenían problemas para pagar. Vendían a crédito y trasladaban al negocio de José los problemas de cobranza que a su vez tenían con sus clientes. Así que el asunto de precios mas bajos no lo tomó como una debilidad sino mas bien como una oportunidad para hacer una reingeniería de sus clientes y eliminar los que mas luchaban por bajar los precios, que eran precisamente los que generaban mas problemas a la hora de hacer efectivo los pagos. Lo que si le preocupó en extremo fue la queja de varios clientes importantes en el sentido que el vendedor no los atendía o que tardaba mucho en atender las solicitudes de pedidos o los reclamos. Dejó esto en mente para resolverlo mas adelante al responder la pregunta de la calidad de su grupo de ventas.</li>
<li>¿Qué factores o variables de valor nos hacen perder una venta? Reflexionando descubrió que en general era el precio. Los cliente que venían y finalmente no compraban era porque aspiraban a precios aún mas bajos. Recordó la enseñanza del libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1I5O1Uf', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">La Estrategia del Océano Azul</a> de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Ya lo habían colgado en el grupo <a onclick="PopupCenter('https://www.facebook.com/groups/1608785276065648/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">La Fábrica Organizada</a> en Facebook. Buscó el post y decía:<br /><br /><i>Hablando de estrategias es bueno observar que estrategia aplica su cliente cuando trata con su empresa. Ha reflexionado en esto? Hágalo. Vaya a un lugar tranquilo y reflexione sobre esto. No en el lugar de trabajo, por supuesto. Cuando lo haga le sorprenderá constatar que su cliente adolece de una falta absoluta de creatividad. Piense. Le ha propuesto algo nuevo? Probablemente no. Ha variado su forma de enfocar el asunto de la relación comercial que mantiene con usted? Probablemente no. Y así usted se va haciendo preguntas. Y siempre o casi siempre obtendrá como respuesta un no. Sabe por qué? Porque su cliente está muy claro lo que quiere de usted y su empresa. Exactamente lo mismo que quiere de las otras empresas a las cuales compra y que compiten con usted. Y como es el comprador, el que tiene el dinero, su poder de negociación es muy alto, por una sencillisima razón : la oferta de los productos que compra es mucho mayor que la demanda y tendrá siempre, en estas circunstancias, el sarten agarrado por el mango. Y le dará duro a usted por la cabeza, no lo dude ni por un instante</i>.<br /><br />Se le quedó la frase <i>Su poder de negociación es muy alto</i> en la cabeza. Era cierto. Y también que era uno de los puntos que pedía tocar el Análisis DAFO mas abajo. Los precios que pedían eran inmanejables para su fábrica. Se trataba ya de una cuestión de supervivencia. O ellos o nosotros. Y se lanzó por un trade-off que recomendaba el Dr. Michael Porter en su libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1LmChDR', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores</a>. Había que eliminar clientes (aquellos que trataban siempre de que impulsara sus precios a la baja), para atender mejor a otros clientes (aquellos que miraban más la calidad del producto y de sus materiales y la belleza u originalidad de los diseños). Simplemente soltó lastre. Mejoró su relación con estos clientes y enfocó sus baterías en buscar más clientes de este tipo. Clientes con clase, clientes chic, como le decía un amigo francés que lo ayudaba a conseguir un camino en sus largas cavilaciones. </li>
<li>¿Tenemos problemas de caja o de recursos? Afortunadamente eran problemas menores. Había problemas menores de caja pero se debían a retrasos en las cuentas por cobrar. Pensaba solucionar esto filtrando los clientes que se atrasaban con sus obligaciones. Poco a poco fue limpiando su cartera de clientes hasta dejar solamente los que convenían. Entendió que uno debe tener bien claro <i>cual es el perfil deseado de nuestro cliente, del cliente que deseamos tener</i>. Si uno no se toma el tiempo de definir ese perfil y buscar los clientes que calzan en ese imaginario, entonces son los clientes los que lo escogen a uno como proveedor y entran clientes que causan más problemas que lo que dejan de beneficio. Esto había que tenerlo muy claro.</li>
<li>¿Nuestra publicidad es poca o ninguna? Realmente reconoció que nunca había hecho publicidad. Su negocio había crecido de boca a boca. Trataba de hacer bien las cosas y con el tiempo la clientela fue creciendo. Pero era hora de darse a conocer mas allá que de las recomendaciones. Dedicó primero mucho tiempo a analizar que medio debería utilizar para lanzar una pequeña campaña de publicidad, siempre dentro de sus limitados recursos, porque eso si lo tenía muy claro: uno se arropa hasta donde le alcanza la cobija. Observó que en un periódico regional, del estado donde estaba su zapatería, encartaban una revista dominical que encantaba a las damas, su primer potencial objetivo. La revista estaba llena de avisos que tenían que ver principalmente con asuntos del hogar y de las mujeres en general. Contactó a una pequeña agencia local de publicidad y les planteó su idea. Ellos prepararon una campaña que podía manejar en su presupuesto y comenzaron los avisos semanales. Dios, que excelente idea. Pronto comenzaron las llamadas y las visitas al negocio de dueños de tiendas de zapatos de todo el estado. Claro, en los avisos se presentaban los modelos que gustaban más a las damas. Era como el gancho para atraer más clientela.</li>
<li>¿El poder de negociación de nuestros clientes es muy grande? Sí, si lo era. Era lógico. No tenía muchos clientes en realidad y a la hora de negociar temblaba de pensar que podía perder la venta y no cubrir los gastos del mes y entonces aceptaba bajar los precios a niveles de infarto. Decidió que esto había que cambiarlo. Primero comprendió bien que para reducir el poder de negociación de los clientes tenía que aumentar su número. Conseguir más y mejores clientes. De esta forma no podría venir ninguno a tratar de presionarlo. Entre más clientes hubiese menor era el margen de negociación que ellos tenían. Amplió su red de clientes a través de la publicidad. Y se concentró en captar clientes que dieran más importancia a la calidad de los productos que a los precios. Reflexionando descubrió la importancia de definir el perfil ideal de su cliente. Era lógico pero nunca había meditado de esa forma. ¡Si no tenemos claro cual es el perfil ideal de nuestro cliente como podemos entonces captarlo! Comenzó entonces por dibujar el perfil ideal de su cliente y se concentró en captar este tipo de clientes. Si nosotros no definimos el perfil que deseamos de nuestro cliente y adelantamos estrategias para captarlo, para seleccionarlo como cliente, entonces serán ellos los que nos seleccionarán como proveedores y perderemos el control de quien entra a la tienda. Es como no tener políticas de acceso al local que deben tener todos los locales de acceso público. Finalmente entrará gente que nos darán mas dolores de cabeza que beneficios. Esto es algo que les cuesta mucho entender a los empresarios. El afán, el estrés por vender, los lleva a venderle a todo el mundo, a cualquiera. Y vender de contado, pues hasta se entiende, pero casarse con ventas a crédito con un mal cliente, con una fuente de problemas, es algo inadmisible.</li>
<li>¿El poder de negociación de nuestros proveedores es muy grande? Reflexionando sobre este asunto pudo ver lo que antes ni se había ocupado de atender. Tenía solamente tres proveedores locales. Jamás había intentado comprar fuera de los límites de su ciudad porque le parecía que sería siempre mas costoso por el asunto del flete. Pero ni siquiera en su ciudad había intentado buscar otros proveedores, intentar con otras opciones. No era que sus proveedores lo arrodillaran pero había casos en que se había sentido muy molesto con la calidad del material que enviaban y uno quiso ponerse cómico aumentando el precio de una cola especial porque sabía que en ese momento específico nadie la tenía en la ciudad. Y tuvo que comprarla de emergencia. Sabía que tenía que aprender y ocuparse más de su cadena de suministros, tratar de integrar a sus proveedores a su propia cadena de producción, en fin, levantar en su fábrica un sistema de manufactura delgada. Pero eso tomaría tiempo y ya estaba en marcha. Por ahora haría algo que debió haber hecho hace mucho tiempo. Visitó otros proveedores de su propia ciudad y arregló nuevas oportunidades de suministro. Después amplió su horizonte y comenzó a mirar a los proveedores de su estado, luego de su país y finalmente del mundo mismo. Y cerró muy buenas negociaciones en insumos de mejor calidad y costos razonables. Aprendió la lección. Hay que tener suficientes opciones para seleccionar proveedores que no conviertan al negocio en esclavos de ellos.</li>
<li>¿Tenemos un negocio bien organizado, sistematizado y mecanizado donde todo marcha bajo control? La respuesta honesta era no. Muchas veces tratamos de esconder nuestras debilidades diciendo no. Pero, al hacer una reflexión honesta, José había concluído que su negocio era un desastre organizacional. Todo funcionaba no se sabía como. Comenzó a ocuparse de esto. Primero comenzó una observación cuidadosa de que áreas tenían mas desorden. Y comenzó a revisar los procedimientos y procesos de cada una de la áreas del negocio. Ventas, Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas a Pagar, Facturación, Producción, Mantenimiento, Personal. En cada área se sentó con los responsables y estuvo mirando que hacían el día a día. Les preguntó como podía ayudar a mejorar sus condiciones de trabajo. Descubrió que se perdía muchísimo tiempo en procesos que podían ser revisados y modificados para agilizarlos y luego mecanizados para que volaran. Descubrió que existían empresas que ofrecían <a onclick="PopupCenter('http://softwareopal.blogspot.com/2014/07/aplicaciones-en-la-nube.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Aplicaciones en la Nube</a> (programas que corrían en Internet y que el podía controlar desde donde estuviera), para deshacer cuellos de botella y mecanizar procesos sin mayores inversiones iniciales, tan solo una pequeña suscripción mensual que el podía manejar perfectamente. Contrató a una de estas empresas de tecnología de información que le ayudaron muchísimo a mejorar sus sistemas y a agilizarlos. Con la ventaja que el podía controlar todo hasta desde su casa, a través de Internet.</li>
<li>¿No llevamos contabilidad o está atrasadísima y estamos volando sin instrumentos, no sabemos si ganamos, perdemos o estamos simplemente estancados? Si se llevaba la contabilidad pero no quería pensar en cuantos meses estaba siempre atrasada respecto a la marcha del negocio. Si tenía que saber que estaba perdiendo pues quebraría si tenía que esperar que la contabilidad se lo dijera. La contabilidad la llevaba una pequeña firma de contadores locales que estaban abarrotados de trabajo y siempre entregaban tarde los informes. Inclusive había tenido que pagar pequeñas multas por atraso en el pago de obligaciones gubernamentales por el problema de la contabilidad. Decidió acercarse a una escuela técnica local donde impartían cursos de contabilidad y contactó a un profesor que le dijo que si el suministraba el software el podría llevarle la contabilidad al día. Solo daba clases y llevaba dos contabilidades solamente a amigos. Tenía tiempo. Pasaría una vez a la semana por la fábrica y le pondría al día la contabilidad. Era otra cosa que quería hacer. No permitir que se siguieran llevando los papeles de la fábrica para contabilizarlos afuera. Ya había pasado malos ratos cuando se traspapelaron unas facturas que finalmente aparecieron. Pero fue un mal rato solo de pensar que un fiscal de rentas pudiese fiscalizarlo y no tuviese como mostrar las facturas. Decidió utilizar de nuevo la ayuda de las aplicaciones en la nube. Subscribió un servicio de contabilidad por internet llamado <a onclick="PopupCenter('http://softwareopal.blogspot.com/2013/07/opal-contabilidad-en-la-nube.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Opal-Contabilidad</a> y entregó una de las credenciales de acceso al nuevo contador a destajo. Pero ahora podía controlar lo que estaba ocurriendo y si la contabilidad avanzaba o no, se atrasaba o no. Se leyó algunos libros sobre contabilidad y cuando tenía dudas preguntaba al profesor. En unos tres meses dominó la materia para que al menos no le metieran cuentos. Entraba con sus credenciales al sistema en la nube, a veces en su casa mientras en la noche descansaba, y veía el avance de la contabilidad. Así podía jalar las orejas a los responsables antes de que las cosas se atrasasen. Se acabaron esos días en que se pasaban la culpa unos a otros. Las aplicaciones en la nube eran, definitivamente, una herramienta tecnológica de la que había que hacer uso constante en su fábrica. Un modo de control que partía desde sus propios ojos.</li>
<li>¿Tenemos bien claras nuestras estrategias de crecimiento, nuestros objetivos, nuestra visión y misión, y la forma de implementar metodológicamente estas estrategias? La respuesta era nuevamente no. No había nada de esto. Precisamente a raíz del Análisis DAFO que había realizado comenzó a ocuparse de todos estos problemas. Y lo hizo estudiando un poco el concepto de estrategia. Observó que no tenía que gastar mucho o ningún dinero para aprender y aplicar el concepto de estrategia. Internet estaba lleno de sitios que, si tenías la paciencia de leer y escuchar (en YouTube) ofrecían excelentes consejos y recomendaciones de como implementar estrategias de crecimiento. Y se dedicó a estudiar el asunto y aplicar este conocimiento en su negocio para incrementar el crecimiento y tener ventajas competitivas respecto a la competencia.</li>
<li>¿Nuestra fuerza de venta es poca o ninguna o se ha convertido en unos recogedores de pedidos? Vaya, nunca lo hubiese creído. Siempre pensó que su grupo de ventas era inmejorable. Nada mejor, unas perlas. Hasta que metió el ojo en el equipo. Descubrió que mas de la mitad de sus vendedores eran unos recoge pedidos. No se ocupaban de los clientes. Los clientes llamaban y si el vendedor que correspondía estaba lo atendía y tomaba el pedido. Si no estaba, la chica de recepción le guardaba el mensaje al vendedor, y cuando este se ponía en contacto le informaba. El vendedor ni siquiera visitaba al cliente. Simplemente llamaba y tomaba el pedido. Entendió que para hacer este trabajo no necesitaba vendedores sino una persona amable que tomara los pedidos. Y pidió a la recepcionista que las llamadas de clientes solicitando mercancía en stock la pasaran a la chica de mostrador, que era muy simpática y agradable, en lugar de a los vendedores. Y la chica lograba que los clientes inclusive compraran mas de lo que tenían en mente. Entonces, se preguntó él ¿Para que tengo estos vendedores que me cuestan una fortuna? ¿Será que captan nuevos clientes? Se puso a investigar y descubrió que excepto uno de los vendedores, que traía al menos uno o dos clientes nuevos cada mes, el resto no aportaba nada a lo que ya había. Como es posible si el mismo al comenzar había sido vendedor en un negocio importante que ahora era su competencia y el realmente salía a la calle. Todos los días hacía planes para visitar X o Y zonas de la ciudad. Levantaba un inventario de las tiendas que vendían lo que el ofrecía y las visitaba una a una. Y captaba nuevos negocios. El dueño de su anterior trabajo se deprimió mucho cuando supo que el se iba, y aún mas cuando supo que montaría una fábrica similar a la que trabajaba. Pero estos vendedores de él eran unos sinvergüenzas. No salían a la calle. No visitaban ni a sus clientes habituales mucho menos a nuevos clientes. Eran unos conformistas que se conformaban con el salario mínimo que se pagaba mas las comisiones que cobraban. Echó a la calle a mas de la mitad de los peores y les puso un ultimatum a los que quedaron. O traen nuevos clientes o se van de patitas a la calle. Un vendedor es para vender no para tomar llamadas y recoger pedidos. Esta reingeniería del departamento de ventas surtió excelentes resultados. Y con el incremento de las ventas pudo organizar cursos in company de ventas para los vendedores que realmente querían mejorar y eran ambiciosos y no se conformaban simplemente con lo que ganaban.</li>
<li>¿Nos documentamos constantemente con las nuevas tecnologías, con el conocimiento empresarial, con cursos de adiestramiento para nosotros mismos y nuestro personal? No, nunca se había hecho. Pero el Análisis DAFO le permitió ver la importancia que tenía prepararse, buscar constantemente el conocimiento. Comprendió que el exceso de trabajo y el manejo y solución de los problemas del día a día lo había aislado completamente. Era como un avestruz con la cabeza metida dentro de la tierra. Demasiado concentrado en si mismo, en los problemas que no daban tiempo de reflexionar. Decidió que tendría que cambiar esto. Abrirse hacia el exterior. Hacer seguimiento al avance de la tecnología y como ésta podía afectar a su negocio. Se agregó a grupos en <a onclick="PopupCenter('http://facebook.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Facebook</a> y comunidades <a onclick="PopupCenter('https://plus.google.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Google+</a> que tenían que ver con la naturaleza de su negocio y distribuían información gratuita. Se subscribió a canales <a onclick="PopupCenter('https://www.youtube.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">YouTube</a> donde se presentaban constantemente videos sobre información relativa a los negocios en general y su industria en partícular. Descubrió la importancia de aprender a utilizar bien el buscador de <a onclick="PopupCenter('http://google.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Google</a>. Internet era una fuente inagotable de información y el buscador de Google era la herramienta más adecuada para buscar en esta mina de información. Igual se subscribió a grupos de seminarios online (Webinar). Sitios como <a onclick="PopupCenter('https://plus.google.com/110130181669841375304/posts', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">UDIMA</a>, <a onclick="PopupCenter('http://www.tecnowebinars.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Tecnowebinar</a> y <a onclick="PopupCenter('http://www.demosdesoftware.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Demos de Software</a> ofrecían seminarios en línea sin costo alguno que le permitían estar al día en el avance de la tecnología y como aplicarla al ámbito empresarial. Finalmente la empresa Google ofrecía gran cantidad de aplicaciones, muchas de ellas gratuitas, para ser utilizada por las empresas como era <a onclick="PopupCenter('https://www.google.com/intx/es-419/work/apps/business/products/googleplus/?utm_medium=cpc&utm_source=google&utm_campaign=latam-so-es-gafw-bkws-all-trial-e&utm_term=google%2B', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Google+ Para Negocios</a>.</li>
<li>¿Hemos tomado medidas para implementar en nuestro negocio los conceptos básicos de Manufactura Delgada, espíritu Kaizen y Calidad Total? Por Dios, ¿qué es eso? ¿de qué me estás hablando? Cuando le preguntaron a José la primera vez esa fue su respuesta. Le dieron una explicación a vuelo de pájaro. Pero se quedo con la piquiña. Comenzó a investigar en Internet. Manufactura Delgada, espíritu Kaizen y Calidad Total eran conceptos que aplicaban al aspecto operacional de las empresas de manufactura. Se aplicaban principalmente a grandes industrias, pero nada impedía, y de hecho los expertos lo recomendaban, que fuese aplicado en las PyMEs también. Y decidió que lo haría. Se requería mucho estudio y preparación pero estaba dispuesto a aprender. Quería impulsar su pequeña fábrica. No consiguió asesoramiento local pero si asesoramiento estadal. Inclusive el gobierno, a través de Industria y Comercio, adelantaba planes para que las PyMEs implementaran estas tecnologías en sus fábricas. Poco a poco, porque estaba consciente que era un proceso largo que requería mucho tiempo, fue llevando a su empresa lentamente, sin prisa pero sin pausa, a la implantación de estas tecnologías. Demás está decir que el cambio fue astronómico y su pequeña fábrica se convirtió en el modelo a seguir entre los emprendedores de la ciudad.</li>
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<table align="center" width="100%">
<tr><th align="center" bgcolor="#ff4040">Oportunidades</th></tr>
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<li>¿Qué oportunidades están abiertas para nuestro negocio? Inicialmente no podía mirar oportunidades. Estaba encapsulado. Como una ostra. Los problemas lo agobiaban y no tenía tiempo de nada. Cuando comenzó a aplicar el Análisis DAFO se dio cuenta que había muchas oportunidades en el mercado local y en el mercado estadal. Se preocupó por adquirir revistas, que supuestamente solo leía la alta sociedad, para estar enterado de todo lo que aconteciera en su industria. Y asimismo revistas de su sector industrial. Las oportunidades existían, estaban en la calle, era cuestión solo de salir, investigar y montarse en el coche de las que podían impulsar su negocio. La publicidad le ayudó a captar gente interesante, sobre todo en el área de diseño con excelentes ideas. Asimismo se alió con personas que tenían influencia en los asuntos de la moda. Había muchas personas que les encantaba el mundo chic, pero siempre necesitaban dinero para sus andanzas. Estableció con ellas una simbiosis interesante. El aportaba fondos y ellos lo recomendaban entre sus amigos influyentes. Comenzó a despachar a tiendas de lujo de la capital. Lo invitaron a ferias o bazares de gente adinerada donde presentó sus modelos en los stands a su disposición. Era increíble, era como decía aquel viejo judío que era uno de sus mejores amigos. Si quieres avanzar tienes que pegarte a la gente que tiene dinero, porque los que no tienen, sobran.</li>
<li>¿Qué tendencias se están dando de las cuales podemos sacar ventajas? Asimismo se ocupó de las tendencias de la moda. En su negocio no conocer las tendencias de la moda era fracasar irremediablemente. Comenzó por ahorrar para viajar. Quería conocer de primera mano que pasaba en el mundo en relación a su negocio. Planeó un viaje a Europa. Conocería Madrid, París, Milán, Roma, Florencia, Venecia, Berlín y Londres. Hizo una lista detallada de las tiendas, proveedores y fábricas que quería conocer. Hizo contacto a través de correo electrónico y muchos estuvieron de acuerdo en atenderlo. Otros le dieron con la puerta en la cara. Pero no importaba. El tenía una sed inmensa de aprender la tendencia de la moda que afectaba su negocio y estos inconvenientes no lo detendrían en su empeño. Además, pensó, de hecho soy un cliente potencial de Latinoamerica, no veo porque no pueden recibirme. Preparó e hizo su viaje. Había sido costoso para sus posibilidades pero había valido el esfuerzo. Cambió diametralmente la visión que tenía de su negocio. Visitó tantas fábricas, grandes, medianas, pequeñas. Tiendas y diseñadores. En Florencia los ojos se le saldrían de sus órbitas. Le dijeron que visitara en los pueblitos los artesanos locales. Y amplió el horizonte y tiempo de su viaje para visitar lo que consideró mas productivo para su objetivo. Muchos pequeños talleres artesanales donde personas maravillosas hacían exactamente eso, maravillas. Diseños, materiales, colores, técnicas, todo era un mundo nuevo para él. Se sentía como Colón llegando a las Indias. Cerró negociaciones con proveedores para adquirir materia prima espectacular, con fábricas para importar algunas cosas que serían un éxito en su tierra, y muchos convenios y amistades con los artesanos maravillosos que le habían abierto los ojos. Lo habían sacudido, materialmente. Nunca más olvidó que para estar en un negocio que tiene que ver con la moda tienes que estar al día con las tendencias. Si no, estás frito.</li>
<li>¿Cómo podemos convertir nuestras fortalezas en oportunidades? Para abordar este punto del análisis se sentó y enumeró primero todas sus fortalezas. Después se dedicó con una gran tranquilidad a meditar como sacar provecho de esas fortalezas. Los modelos que habían tenido éxito en su localidad había que exportarlos a la capital. Consiguió una empresa de publicidad de la capital que le abrió una pequeña línea de crédito y comenzó a publicar en revistas de moda que circulaban entre las damas de la capital. Entendía que el gasto era importante para sus cortos recursos pero decidió apostar e hizo el sacrificio. Y resultó. Los modelos gustaron y muchas damas llamaban para preguntar, para indagar. Comenzaron a llegar pedidos de la capital. Decidió que solo enviaría modelos exclusivos. Pocas cantidades de cada modelo para no quemar el mercado y mantener el interés de las damas. Un modelo que tuviese todo el mundo no haría ningún bien a su negocio. Decidió explotar aún más las cualidades de venta de la chica del mostrador. Comenzó por instruirla en el mundo de la gente chic. La hizo tomar cursos de etiqueta y hasta de modelaje, que aprendiera a caminar, a conversar, a utilizar gestos de gente de mundo. Mejoró su vestuario. La puso en forma. Y luego la mandó a la capital. A visitar a los clientes a los cuales ya estaban despachando y a nuevos clientes que se sentó cuidadosamente a contactar y planear visitas. La chica era en realidad lo que mostró desde un principio. Una mina de oro. Tenía una capacidad de vender que a él mismo a veces lo sorprendía. Aumentó sus ingresos y comisiones para garantizar no perderla. Y la convirtió en parte importante de la estrategia de su negocio. Al año siguiente de su viaje a Europa, después de mucho pensarlo, le pagó el viaje al viejo italiano jefe del taller. Él quería ir desde hacia muchos años pero no había podido reunir el dinero para hacerlo. Y José pensó. Que vaya a Italia. Que se reuna con su familia. Y de paso que haga lo mismo que yo hice. Que se ponga al día con las tendencias del negocio. Y fue una buena decisión. El viejo regresó con la cabeza llena de ideas y sugerencias que después de discutirse con la gente de la fábrica se pusieron en práctica. Mejoró mucho la calidad. Se sacaba con más frecuencia modelos exclusivos. Se mejoró la operación interna aplicando manufactura delgada y se disminuyeron considerablemente los tiempos de entrega. Se dejó de trabajar los lotes para trabajar por flujo. Ya no se decía como antes: esta semana se fabricaron 220 pares. Ahora se hablaba de flujo. Estamos produciendo 35 pares por hora.</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en el mercado que podemos aprovechar? A raíz de todo lo que había aprendido utilizando el Análisis DAFO, José decidió estar cada día más pendiente de los cambios en el mercado de su industria. Puso especial atención a la moda en Europa, Estados Unidos y el oeste asiático, en especial Japón. Estaba subscrito a muchas revistas físicas y virtuales. A través de <a onclick="PopupCenter('https://flipboard.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Flipboard</a>, una aplicación que corría en iPad y dispositivos Android, pudo subscribirse a infinidad de revistas virtuales que lo mantenían al día con los cambios y tendencias de la moda. Y lo mejor era que no tenía que pagar un centavo por toda esa fuente inestimable de información. Flipboard se llamaba a si misma <i>Your Personal Magazine</i>. Mucha información que le permitió conocer mucho antes que se hiciese irreversible, tendencias que le permitieron delinear la estrategia de su negocio cuando su competencia ni soñaba que todo eso estaba pasando. Estaba siempre un paso adelante y a veces varios de su competencia. Y comprendió que todo esto se logró gracias a sacar la cabeza de los problemas cotidianos de la planta, mirar hacia afuera, y saber aprovechar la inmensa fuente de información que era Internet en su beneficio.</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en la tecnología que podemos aprovechar? Estaban sucediendo dos cambios importantes en la tecnología que el decidió aprovechar. Primero el uso de los teléfonos inteligentes y las tabletas para navegar por Internet. Para aprovechar este cambio contrató un estudiante de tecnología de información y montaron un blog en Internet donde hablaba del negocio, de la moda, de los modelos que causaban furor, de los que causaban interés, de lo que los artistas de mundo utilizaban. Adaptó este blog para que puediera ser accedido desde teléfonos inteligentes y tabletas. Fue la primera exigencia que le hizo al contratado. El blog tuvo éxito porque era algo más personal, menos frío que el ambiente de negocio. Por el blog se comunicaba personalmente con la gente y podía intercambiar opiniones sobre el mundo de la moda del calzado. Otra cosa que decidió aprovechar era lo que llamaban <a onclick="PopupCenter('http://softwareopal.blogspot.com/2014/07/aplicaciones-en-la-nube.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Aplicaciones en la Nube</a>. Era una tecnología nueva que permitía a cualquier empresa, pagando una pequeña suscripción mensual, sin tener que gastar una fortuna en inversión inicial, ordenar desarrollar aplicaciones (programas de computación) para resolver problemas puntuales del negocio. Las aplicaciones corrían en Internet y la empresa que las desarrollaba se encargaba de poner la infraestructura para correr la aplicación. De esta forma no tenía su negocio, que no tenía cuantiosos recursos, tener que gastar dinero en servidores, redes, cableado, suiches, estaciones, pantallas, etc., inversión que era una fortuna, sino que podía acceder a las aplicaciones teniendo una sencilla conexión a Internet, que la compañía local de telefonía ofrecía a un costo mensual más que razonable. De esta forma para correr las aplicaciones utilizaba equipos más económicos, inclusive los teléfonos inteligentes y tabletas chinas de muy bajo precio. Analizó los cuellos de botella de la fábrica y ayudado por la empresa de sistemas fueron mecanizando los procesos de su fábrica que consumían más tiempo y recurso humano. De esta forma disminuyó los costos reasignando actividades más productivas a estos recursos humanos y reduciendo en forma importante los tiempos de realización de estas actividades. Algunas de ellas afectaban los tiempos de realización de los artículos de la fábrica, por lo que tomar esta determinación mejoró inclusive los procesos de manufactura.</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en las políticas gubernamentales que podemos aprovechar? Había un nuevo gobierno regional que se preocupaba más por el aspecto social de los habitantes. El gobierno había lanzado una campaña para mejorar las condiciones de empleo de la comunidad al cual servía. Era un gobierno distinto que entendía que el empleado público está para servir a la comunidad y no para servirse él de los recursos públicos. La campaña del gobierno regional trataba de apalancar a las empresas de producción regionales para que crecieran y generaran más empleos. Buscaba aumentar la capacidad de producción de la región para producir y exportar más hacia las otras regiones. Levantando así el nivel económico de los habitantes de la región. El gobierno regional estaba ofreciendo cursos gratuitos de gestión en manufactura que aprovechó para enviar a muchos de su personal. Los que mostraban más interés en aprender. Y lanzó otra campaña de crédito para ampliar la infraestructura a tasas de interés muy bajas y hasta cinco años de tiempo muerto. Aprovechó este dinero barato para financiar la gran cantidad de planes de crecimiento que había madurado a raíz del sacudón estratégico que había dado a su negocio con todas estas medidas que estaba tomando.</li>
<li>¿Qué cambios están ocurriendo en los patrones sociales, en las tendencias de la población, en los estilos de vida, que podemos aprovechar? En general su negocio estaba muy atado a los dictados de la moda. Lo que ocurría era que José no se ocupaba de ésto sino de su taller. A partir de la reingeniería que hizo a su negocio se ocupaba personalmente de atender el detalle de las tendencias, como ya explicamos arriba. La tendencia dependía mucho de los grandes diseñadores. Había una fuerte competencia entre ellos para dictar el último grito de la moda. Él se ocupó entonces de hacer seguimiento a estos grandes diseñadores a través de sus cuentas de <a onclick="PopupCenter('https://twitter.com/', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Twitter</a> que era el medio o la red social más efectiva para estar al día con la noticia. Los cortos mensajes de esta red lo referían entonces a información más detallada que se daba en blogs y en otras redes sociales. De hecho, las redes sociales eran una tendencia ineluctable que el supo aprovechar efectivamente. Estaba siempre muy conectado y muy bien informado. Seguir a estrellas banales como <a onclick="PopupCenter('https://twitter.com/parishilton', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Paris Hilton</a>, <a onclick="PopupCenter('https://twitter.com/NaomiCampbell', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Naomi Campbell</a> o <a onclick="PopupCenter('https://twitter.com/kimkardashian', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Kim Kardashian West</a> podía parecer una bobería, pero había que hacerlo, esas damas dictaban la tendencia de la moda femenina y para su negocio esto era de suma importancia.</li>
<li>¿Qué áreas o procesos de nuestro negocio podemos automatizar para reducir costos? Leyendo sobre estrategia José había entendido lo que antes ni se preocupaba en atender. La utilidad de una empresa es la diferencia entre sus ventas y sus gastos. Las ventas podían aumentar por volumen o precios y era una variable que el seguía y sobre la que reflexionaba día tras día. ¿Cómo aumentar el volumen de ventas y los precios lanzando al mercado modelos cada vez más exclusivos? Pero no se llamaba a engaño. Comprendía que la competencia era feroz y ser el primero no significaba ser el más grande sino el que produjera más utilidad porcentual. Por ello se ocupó personalmente del asunto de los costos. Como optimizarlos. No bajarlos simplemente por bajarlos aunque afectara la operatividad de la empresa. El objetivo no era ese. El objetivo era optimizar costos, es decir, como hacer más con menos. Para ello entendió que la tecnología sería de gran ayuda. Analizó cada área del negocio que consumía recursos (humanos o materiales) y reflexionó largamente sobre como mecanizar cada una de estas áreas. Asesorado por gente de Tecnología de Información implementó <a onclick="PopupCenter('http://softwareopal.blogspot.com/2013/08/soluciones-it.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Soluciones IT</a> creando mecanismos para resolver cada uno de los problemas específicos de manejo de información de su negocio.</li>
<li>¿Qué eventos locales se están dando que podemos aprovechar? Inicialmente prestaba poca atención a los eventos locales y a los eventos en general. Los consideraba bazares de burgueses. Después comprendió que estos que el llamaba despectivamente "burgueses", lo eran, si, pero también eran su principal clientela. Comenzó a entender que para llegar al cliente ideal, al cliente que tuviese los recursos para comprar los productos que el producía, necesitaba primero dibujarlo, tener un perfil de ese cliente ideal. Se interesó en el tema de <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/la-seleccion-del-cliente.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">La Selección del Cliente</a>. Habiendo dibujado el perfil y visitado uno de los bazares o ferias que hicieron en su localidad, descubrió que precisamente en esas ferias abundaban clientes con el perfil que el se había trazado, que el había modelado. ¡Qué horror! Tantos años subestimando las benditas ferias y bazares y era precisamente allí donde se encontraba su coto de caza. Era tan absurdo como si un tigre fuese a buscar comida en un desierto lleno de lagartijas y arañas en lugar de buscar cerca del río, donde pastaban y tomaban agua los venados, jabalíes y otras especies que constituían su principal alimento. Comenzó a anotarse pagando un stand para presentar sus productos en cuanta feria o bazar se ofrecía y el consideraba que tendría el perfil adecuado, es decir, que como la orilla del río del tigre, irían a pastar sus clientes, sus mejores clientes potenciales. Primero localmente, en su región, después en su estado y luego en los otros estados y la capital. Y para el próximo año tenía pensado participar en una feria internacional en Madrid. Sería una escuela. Mirar para aprender. Codo a codo con la tendencia, codo a codo con la vanguardia. Que tonta idea esa del socialismo con el que le lavaron la cabeza desde pequeño y que lo alejaba de los clientes naturales de su negocio. Socialismo era lo que el hacía. Generar cada vez más y más, mejores empleos. Porque la única forma de salir de la pobreza es trabajando, no esperando nada del gobierno. Para levantar un socialismo, y seguía estando de acuerdo en dar oportunidad (oportunidad no regalar) a los más desfavorecidos, se necesitaba una fundación que generase los recursos, los inmensos recursos que se necesitaban para mejorar las condiciones sociales de la población. Y esos recursos solo podía suministrarlos el capitalismo, una fundación, unas bases de un capitalismo floresciente, que permitiera generar riqueza, educación y puestos de trabajo. Tantos años engañado. No, no, no iba llover café en el campo. ¡Qué soberana estupidez!</li>
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<table align="center" width="100%">
<tr><th align="center" bgcolor="#ff4040">Amenazas</th></tr>
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<li>¿Qué obstáculos o amenazas estamos enfrentando o podríamos enfrentar? Su negocio no estaba en una industria fácil. Ya había dicho <a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Michael Porter</a>, y a ese si había que escucharlo porque había dedicado toda su vida a estudiar los problemas de competitividad en las industrias del mercado, es decir, no era un hablador de boberías, que cada industria definía los parámetros generales de los negocios que estaban incluídos en esa industria. Era lógico pero que difícil entenderlo. Si pasamos el día con una pandilla de borrachitos es muy difícil que podamos ser atletas. La industria del calzado donde el estaba inmerso no era una industria fácil. Era una industria de gran competitividad, una industria dura, agresiva, de lucha constante, un océano rojo, tinto de sangre, como planteaba la teoría de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a>. Porque hasta inglés había tenido que aprender para echar su negocio adelante. Porque en el mundo se aplicaba <a onclick="PopupCenter('https://es.wikipedia.org/wiki/Darwinismo', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Darwinismo</a> puro y había que luchar o morir. Si hubiese conocido las teorías de Porter cuando inició su emprendimiento a lo mejor hubiese seleccionado otra cosa que hacer, pero ya estaba aquí y había que aprender a subsistir y avanzar. Y como subsistir y avanzar si no conoces el medio donde te desenvuelves ni los obstáculos y amenazas que existen. Es tan tonto como pensar que vas a meterte en un barrio de delincuentes y no te va a pasar nada. Si conoces o estudias los obstáculos y amenazas es más fácil que puedas sobrevivir. Lo contrario es hacer el papel del avestruz que esconde la cabeza para no ver y deja todo el cuerpo afuera.</li>
<li>¿Qué está haciendo nuestra competencia? Cuando analizaba lo que estaba haciendo la competencia descubrió que su negocio y toda la competencia que tenía en su localidad estaban jugando al peligrosísimo juego de la competencia suma cero. En este tipo de juego para que alguien gane otro tiene que perder. El pastel era el mismo y si alguien lograba tomar un pedazo mayor entonces otro u otros debían tomar un pedazo menor. Y las cosas eran aún mas graves cuando se presentaban nuevos comensales, nueva competencia que aspiraba a una parte del ya disputado pastel. Comprendió que como explicaba muy bien Joan Magretta en su libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1MviyBc', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy</a>, esta competencia suma cero llevaría a muchos a la quiebra y muy probablemente a él que era uno de los más pequeños de su industria local. Por ello se comprometió asimismo en una estrategia de mirar a la competencia, pero solamente cuando hacía algo distinto a la trajinada solución de simplemente bajar los precios para obtener mayores cuotas de mercado. Aquellos que hacían algo diferente, algo distinto, si eran merecedores de ser mirados para planificar estrategias a futuro para proteger y mantener e inclusive aumentar la cuota que poseía del mercado. Su pedazo de pastel, donde había aprendido a buscar día a día nuevos abrevaderos donde la competencia fuese menos relevante.</li>
<li>¿Había demasiada competencia? Si la había y aumentaba día a día sin prisa pero sin pausa. La importación de productos chinos de baja calidad y precios mínimos enrarecía cada vez más el mercado. No era posible luchar contra este tipo de competencia tan feroz y desleal, probablemente subsidiada y con costos de mano de obra irrisorios. Este tipo de competencia lo obsesionaba e inclusive afectaba seriamente su salud, física y espiritual. No era posible luchar en este terreno, tenía todas las cartas para perder, por lo que se concentró entonces en plantearse estrategias de diferenciación. Y fue la única forma de mantener su negocio con vida y conservar e inclusive incrementar su pequeña cuota de mercado. Mientras el lograba sobrevivir y crecer observó como muchos de los que eran su antigua competencia, los que estaban inmersos en el juego suma cero, desaparecían del mercado entregando sus cuotas, sus partes del pastel, a otros que poseían mayores recursos económicos y materiales para subsistir y dominar el mercado.</li>
<li>¿Qué amenazas podrían generar nuestras debilidades? Toda debilidad generaba una amenaza potencial. Esto lo entendió y lo grabó indeleblemente en su cerebro. Esto no podía evitarse. Y no se podía porque las amenazas son externas, no tenemos control sobre ellas. Pero si podía levantar su empalizada, es decir, incrementar sus fortalezas y disminuir sus debilidades. Por ello entendió que hacer un inventario de fortalezas y debilidades era de suma importancia para adelantar cualquier estrategia que buscara la supervivencia. Aplicó una técnica muy sencilla pero eficaz. Un cuadro de dos paneles. A la izquierda puso sus debilidades y a la derecha intuyó las posibles amenazas que esta debilidad podía generar. Y trabajó en la disminución, y si era posible, la eliminación de dichas debilidades. Después repitió el mismo procedimiento para otras fuentes de amenazas. Por ejemplo, creaba cuadros de tres paneles, poniendo a la izquierda las estrategias o movidas de los rivales que consideraba los mas preocupantes de su mercado, luego a la derecha reflexionaba sobre que amenaza podría significar para su negocio este movimiento de la competencia y lo escribía en el panel central, y finalmente a la derecha delineaba que estrategia debería adelantar para disminuir o eliminar la amenaza que representaba para su negocio lo que estaba ocurriendo. Reflexionaba y compartía con su personal de más confianza, como reaccionar, como responder a cada amenaza. Luego se acostumbró mucho a estos cuadros de tres paneles. Colocaba al gobierno en el panel de la izquierda con sus medidas y normativas. Y repetía el procedimiento que había usado con la competencia para lidiar con estas posibles amenazas. Y luego a sus proveedores y a sus clientes.</li>
<li>¿Qué especificaciones o estándares en la industria de nuestros productos están cambiando? A raíz de su apertura al mundo exterior y su salida de la rutina del taller, se dedicaba con pasión a seguir cuidadosamente, paso a paso, el movimiento que seguía la industria donde estaba inmerso. Reflexionando y estudiando sobre planificación estratégica pudo entender la importancia de reconstruir, de trabajar para mover las fronteras de su mercado. De esta forma comprendió que si bien era cierto que él estaba en la industria del calzado, no era menos cierto que podía extender las fronteras de su negocio planteándose que realmente estaba en la industria del cuero. Lidiaba con cuero, estudiaba sobre el cuero, trabajaba con cuero. ¿Por qué no entender entonces que realmente estaba en la industria del cuero? Con esto en mente amplió su horizonte y seguía todo lo relativo al cuero como materia prima principal de su industria. Se ocupó principalmente de la calidad de los materiales, de la calidad del cuero, y como esta industria suplidora trabajaba para mejorar la materia prima. ¿De qué países provenían los mejores materiales? ¿Qué hacía la industria en cada uno de esos países para mejorar la calidad de su producto? ¿Qué nueva maquinaria salía al mercado para manejar este o aquel tipo de material? Y llegó a estudiar hasta el ganado mismo que era la fuente del material. Estudiar, inferir, lo que ocurría en su industria era sumamente importante para estar siempre un paso adelante de sus competidores. Que cuando ellos vinieran con la masa ya él estaba de regreso con el pan.</li>
<li>¿Los cambios tecnológicos nos están afectando? Inicialmente no prestaba mayor atención a la tecnología. Hasta que comprendió que la tecnología era la diferencia entre triunfar o desaparecer. Pensó entonces: ¿Por qué los españoles, que eran un pueblo que venía del exterior, de bastante lejos, que analizados en forma estratégica no tenían la menor probabilidad de conquistar un mundo completo, lleno de nativos, que estaba a miles de kilómetros de su frontera, había logrado conquistar América? Y comprendió que habían utilizado una tecnología superior. Tenían una flota tecnológicamente superior, utilizaban el caballo y la carreta como herramientas de posicionamiento que no poseían los indígenas y lo más importante: conocían la pólvora y las armas de fuego. Tecnológicamente eran superiores. Al analizar su industria entendió que podía mejorar su posición estratégica introduciendo la tecnología en sus dos fábricas. Porque una fábrica eran realmente dos fábricas. Una, la de la planta, la del taller, donde se fabrican los productos que producimos. Pero había otra fábrica, la escondida, the hidden factory, como la llamaban los gringos, que se ocupaba del asunto administrativo, de planificar, controlar y supervisar la fábrica que producía. Introdujo tecnología en la fábrica escondida adquiriendo equipos de computación y software para mejorar la parte de planificación, control y supervisión. Entendió que necesitaba un software para controlar la fábrica, pero aún más importante, para planificar la producción. Ni siquiera sabía cuánto tenía de inventario. Nunca había hecho una toma física del inventario. No tenía un sistema que le dijera al menos cual era su inventario y cuáles eran sus ventas. Después concluyó que no era solamente el inventario, porque él era un fabricante. Y un fabricante necesita no solo controlar el inventario, sino planificar la producción, poder preparar un plan maestro de producción, montar las formulaciones de fabricados y terminados y planificar los requerimientos de material. ¿Qué, cuánto y cuando debe fabricar y qué, cuánto y cuando debe comprar? Menudo problema para resolverlo a mano, sólo con papel y lápiz. En la fábrica visible, donde se fabricaba, se podían implementar miles de mejoras que cambiaría su capacidad de producción, no solo en cantidad sino en calidad, renovando el equipamiento, la maquinaria, utilizando tecnología de punta. Y de la mano de su banco y con planes financieros bien montados, bien analizados, fue renovando su equipamiento para estar, en la medida que era posible, a la vanguardia en lo referente a la tecnología aplicada a la industria del cuero. Ahora cuero, ya no el autolimitante calzado.</li>
<li>¿Había posibilidad de que nuevos competidores entraran al mercado? Siempre las había habido y habría. Su negocio tenía una fuerte debilidad en dos de las fuerzas de las llamadas Cinco Fuerzas de Porter (<a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1MDyAJ3', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors</a>). Una era precisamente que imponía una barrera muy baja a la entrada de nuevos competidores. Cualquier persona con habilidad manual y que hubiese trabajado con calzado e inclusive tomando cursos de entrenamiento, con relativo poco dinero podía montar un pequeño taller y convertirse en un potencial competidor. Por Dios, otro más. La única solución que podía oponer a esta circunstancia, no había otra pues era una fuerza externa, era subir la empalizada de su negocio, de su propio negocio, porque la de la industria donde el estaba inmerso no la podía mover. De esta forma invertía mucho tiempo en estrategias de diferenciación, principalmente, y en optimizar la logística del negocio para reducir costos.</li>
<li>¿Había posibilidad de que nuevos productos que competían con los nuestros entraran al mercado? También, por supuesto. Los había. No solo los mismos productos sino productos sustitutos como los zapatos casuales, deportivos, de playa, de plástico, como Croc, que tenían mucha aceptación y altísima demanda. Contra esto era muy difícil competir. Eran de material sintético y los fabricaban con máquinas. Era la otra fuerza de las Cinco Fuerzas de Porter que era muy fuerte en su negocio. Entrar en competencia en estas condiciones, en esta competencia suma cero (si alguien gana, otro pierde) hubiese sido una insensatez de su parte. Buscó más bien estrategias de diferenciación en los productos que fabricaba. Mejores materiales, mejores diseños, exclusividad, clientes con potencial de compra, seguimiento de la moda de vanguardia y aburguesar el negocio. De la Planificación Estratégica sacó como ventaja el poder idealizar su negocio como algo más que un taller de calzados, y extender sus fronteras hacia el cuero en general. Era una de las recomendaciones que daba el libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1I5O1Uf', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">La Estrategia del Océano Azul</a> de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Reconstruir las fronteras de su mercado. Comenzó entonces a fabricar carteras para damas y caballeros, koalas, portamonedas, cinturones, llaveros, y todo aquello que podía fabricarse partiendo del cuero, que era su negocio principal, como unas agendas que fabricó en asociación con una empresa local de impresión, en la cual él aportaba una cubierta finísima en material de cuero de alta calidad, y que fueron un éxito de ventas porque se eligió la epoca de navidad para lanzarlas al público. Definitivamente el negocio no era fuerza, era estrategia. No la fuerza del coyote sino la estrategia y habilidad del correcaminos.</li>
</ol>
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-10927456978920908702015-07-15T06:03:00.000-04:302015-10-17T20:07:31.517-04:30Just in Time (Justo a Tiempo)<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjCCj-GjJudizZ0nK9TBIh4l_jGXooSp9CoFDtfgRkx5QBb8uJt3UHms-utScjC3xF6T6LJR0vXw-UBU5G2WKe_hdBThMwFBq-NM5Na-j33Uv3tc8k3R0vkSgedCVR_DJM80cIHO0qOEU/s1600/Just+in+Time.gif" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjjCCj-GjJudizZ0nK9TBIh4l_jGXooSp9CoFDtfgRkx5QBb8uJt3UHms-utScjC3xF6T6LJR0vXw-UBU5G2WKe_hdBThMwFBq-NM5Na-j33Uv3tc8k3R0vkSgedCVR_DJM80cIHO0qOEU/s640/Just+in+Time.gif" /></a>
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En el tema anterior <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/requerimientos-de-material-mrp.html">Planificación de los Requerimientos de Material (PRM)</a> vimos como preparar la hoja PRM para un artículo terminado que produce nuestra fábrica hipotética. Lo interesante de este tema era que aplicando dicho análisis podíamos lograr saber exactamente qué y cuánto debíamos fabricar y cuando lanzar las órdenes de trabajo para iniciar la fabricación, y qué y cuánto debíamos comprar y cuando lanzar las órdenes de compra a los proveedores para solicitar la materia prima. Todo esto buscando aplicar los principios de <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/manufactura-delgada.html">Manufactura Delgada</a> que habíamos estudiado en un tema anterior. En este tema vamos a movernos cada vez mas en llevar a nuestra fábrica a la manufactura delgada estudiando lo que se denomina Just in Time, o Justo a Tiempo, en español.
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Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1ADU7OR', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</a> de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.
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Justo a Tiempo es un sistema de organización de la fábrica que reduce considerablemente la complejidad de la preparación de la planificación de los requerimientos de material que vimos en el tema anterior, la necesidad de inversión en recursos para la supervisión en planta, los inventarios en proceso y el número de transacciones administrativas que deben realizarse a nivel de órdenes de trabajo y órdenes de compra para mantener la fábrica en producción.
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Lo que se busca es moverse hacia tener cero inventario, moverse hacia reducir a cero las transacciones administrativas y moverse hacia reducir a cero las perturbaciones. Reducir las perturbaciones significa movernos hacia un modelo de fabricación diario, es decir, todo lo que se comienza a fabricar en la mañana se termina en la tarde, antes de la salida de planta. No dejamos nada a medio hacer. No dejamos inventarios de trabajo en proceso. Aceitamos nuestra fábrica para que el proceso de producción sea como un flujo. Ningún líquido no procesado completamente deberá quedar en la tubería que son nuestra líneas de producción al finalizar el día.
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Esto implica eliminar los procesos en lote pensando en flujos. Tratamos de definir la producción de nuestra planta no en los lotes que cada estación de trabajo puede producir, sino que integramos todo, y esto implica rediseñar la ubicación y forma de operación de las estaciones de trabajo, para redefinir nuestra producción en términos de tasas de producción. Al preguntarnos que producimos la respuesta debe ser: "tantas unidades por día" de todos y cada uno de los terminados. Esto implica reducir a cero el trabajo en proceso. En nivelar la tasa de producción a la capacidad de producción de la planta. Nuestra capacidad instalada para producir el terminado X es Y unidades por día y eso es exactamente lo que producimos de X por día.
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También implica producir todos los terminados simultáneamente, o al menos aproximadamente al mismo tiempo. De esta forma se minimiza el trabajo de preparación ya que las estaciones de trabajo no tienen que cambiar de configuración para producir este o aquel terminado, sino que todas producen lo mismo en el mismo tiempo. Esto también conlleva a redefinir el número de terminados a fabricar y probablemente a eliminar algunos menos rentables en función de optimizar el funcionamiento de la planta. También es necesario montar un sistema de control visual de los procesos y un sistema sencillo de ordenar producción, como las tarjetas Kanban que veremos mas adelante, para controlar la manufactura en la planta.
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Otro de los objetivos de JIT es reducir al mínimo los tiempos de preparación en las estaciones o unidades de trabajo y reducir igualmente las cantidades mínimas de orden. Movernos constantemente a tener capacidad de producir, muy rápidamente, lotes cada vez mas pequeños. El ingeniero Shigeo Shingo de Toyota, expresó esto con las siglas SMED (single-minute exchange of die), es decir, cambio de dados en minutos, expresando que el tiempo máximo que una estación o unidad de trabajo requiere para cambiar de terminado debería ser nunca mayor de 10 minutos.
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Dos aspectos de suma importancia para JIT son TPM y Poka-yoke. TPM de sus siglas en inglés Total Preventive Maintenance significa Mantenimiento Preventivo Total. Basicamente se trata de aplicar el mismo esfuerzo que se aplica en mantener y mejorar la calidad de los productos producidos, en mantener y mejorar las condiciones físicas de las instalaciones. Planta, maquinaria, equipos, vehículos, baños, comedores, dispensarios, depósitos, almacenes, instalaciones deportivas y de recreación, etc., etc. Programas cuidadosamente aplicados de mejoras y mantenimiento preventivo de las instalaciones. Poya-yoke significa operaciones a prueba de bobos. Significa simplificar las operaciones en planta y hacerlas tan sencillas, que sea imposible o muy difícil equivocarse, aún siendo un lerdo, que los hay. Una inspección constante y continua a lo largo de todas las líneas o células de producción, que permitan detectar una falla y corregirla, apenas ocurre, y no mucho después cuando la falla se convierte en algo inmanejable.
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Otro aspecto filosófico, si se quiere, de JIT es el denominado Kaizen. Kaizen en japonés significa mejoramiento continuo. Implica vender esta idea al personal y que se imbuya de ella. Cada día soy mejor que ayer y peor que mañana. Cada día, cada trabajador debe estar imbuído de la idea de mejorar en alguna forma respecto al día anterior. Mejorar significa menos defectos en el trabajo que realiza, mas unidades producidas y menos paradas por fallas o errores. JIT apoyado en Kaizen significa que la fábrica obtendrá siempre un gran mejoramiento respecto al pasado basado en las pequeñas mejoras que cada uno de sus integrantes incluye día a día en su labor cotidiana.
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<br />
En conclusión una fábrica con orientación JIT incluye los siguientes programas de acciones:
<br />
<ul>
<li>Reducción de los tiempos de preparación.</li>
<li>Reducción de los lotes mínimos de producción.</li>
<li>Objetivo de cero defectos en el proceso de manufactura.</li>
<liMejoramiento continuo.></li>
<li>Involucrar al personal en la implantación del sistema y su metodología.</li>
</ul>
<br />
Cuando se aplica JIT a <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/requerimientos-de-material-mrp.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">PRM</a> buscamos reducir la complejidad de las <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">BOM</a> eliminando el mayor número de niveles que sea posible y convirtiendo en fantasmas los fabricados de los niveles intermedios. Es decir, tener BOM de dos niveles: la materia prima y los terminados. El paso de materia a prima a terminado se trata de ejecutar el mismo día, como si se tratara de flujo de materiales y no de trabajo en lotes. Esto nos lleva también a que el <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">PPM</a> sea medido como una tasa y no por unidades. Decimos entonces que para X terminado producimos tantas unidades por día o por hora.
<br />
<br />
Por otra parte al disminuir sensiblemente el tiempo de realización de los terminados, logramos reducir los colchones de inventario que necesitabamos para no quedarnos cortos y que vimos al estudiar el <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">PPM</a>. Dejamos de fabricar para almacenar (make-to-stock) para fabricar por pedido (make-to-order) llevando el colchón de seguridad a cero. Lo único que dispara los procesos de producción son los pedidos en firme de los clientes. Esta misma reducción de los tiempos de realización reduce significativamente el monitoreo de transacciones al reducir drásticamente su número. La manufactura fluye tan rápido que al no trasladarse nada por fabricar de un día a otro podemos dejar de monitorear trabajo en proceso. El trabajo en proceso al finalizar el día, al igual que los benditos colchones de seguridad, es cero en ambos casos.
<br />
<br />
JIT es un sistema complejo de levantar. Requiere un fuerte compromiso de parte de la gerencia de la fábrica para llegar a objetivos tangibles. Puede ser tan duro y cuesta arriba que muchos que lo han intentado desisten en el camino. Primero porque requiere invertir recursos: dinero, tiempo, personal, preparación, etc. Y luego porque no se tiene la paciencia para esperar resultados. JIT enlaza cuatro elementos a los cuales hay que aplicarles reingeniería, es decir, redefinir la forma como son manejados. Estos elementos son:
<ul>
<li>Diseño de los productos. Probablemente se requiere realizar cambios en el diseño de los productos para eliminar el problema de las estaciones aisladas de manufactura que producen bajo el esquema push, sin control del volumen producido. Hay que eliminar las estaciones aisladas y agrupar el proceso completo en células de producción para reducir el costo de procesos y recursos que no aportan valor al producto final. Por ejemplo, si hay que trasladar material manufacturado de un lugar a otro en la planta para cambiarlo de unidades de producción, el costo de este traslado y de la espera por la estación que requiere el insumo no aporta valor al producto final. Es lo que los japonenes llaman <i>Muda</i> o desperdicio.</li>
<li>Diseño de los procesos. Es obligatorio rediseñar los procesos para poder integrarlos en unidades o células pequeñas de producción. Cuando los procesos están muy espaciados en el área de planta se pierde mucho tiempo y recursos en traslado y preparación. Estos recursos perdidos no aportan valor al producto final. El rediseño de los procesos es obligatorio para simplificarlos, reducir el desperdicio y optimizar la manufactura.</li>
<li>Organización del capital humano. El capital humano debe ser montado en el carro JIT. Hay que compartir con el personal lo que se trata de hacer e integrarlos en espíritu al sistema. Si el personal no se casa con la idea de lo que se pretende hacer la implantación tendrá corta vida. Charlas, cursos, supervisión, sana competencia, incentivos, etc. Hay que ensayar todo lo que sea necesario para integrar al personal y que comparta la filosofía JIT.</li>
<li>Diseño de la planificación y control de la manufactura. Para alcanzar JIT es necesario primero implantar un sistema de <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/requerimientos-de-material-mrp.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">PRM</a> que funcione. No es posible caminar sin aprender primero a gatear. Una vez implantado la PRM se debe comenzar a analizar las <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">BOM</a> y buscar su simplificación. Esto implica que si aún no existe un subsistema de PRM debe ser implementado y luego rediseñado para adecuarlo al sistema JIT. Implantar un subsistema de PRM requiere a su vez implantar los subsistemas de <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">PPM</a> y preparar las BOM. Y con mucha probabilidad, dependiendo de la capacidad instalada, efectuar una revisión cuidadosa de ésta para asegurar que puede soportar posteriormente el sistema JIT.</li>
</ul>
<br />
<h2><b>Objetivos y elementos de construcción de un sistema JIT</b></h2>
<br />
La siguiente tabla tomada del libro de texto <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1ADU7OR', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</a> de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs nos da una panorámica muy completa de los objetivos de un sistema JIT y cuales son los elementos de construcción que deben ser utilizados para levantar el sistema.
<br />
<br />
<h2><b>OBJETIVOS</b></h2>
<ol>
<li>Cero inventario</li>
<li>Cero tiempo de realización</li>
<li>Cero fallas</li>
<li>Proceso en forma de flujo</li>
<li>Manufactura flexible</li>
<li>Eliminación del desperdicio</li>
</ol>
Para lograr estos objetivos deben levantarse los siguientes elementos de construcción:
<br />
<br />
<h2><b>ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN</b></h2>
<ol>
<li><b>Rediseño del producto</b>
<ul>
<li>Mínimo de niveles en las BOM</li>
<li>Manufactura en células de producción</li>
<li>Calidad realizable</li>
<li>Calidad apropiada</li>
<li>Estandarización de partes</li>
<li>Diseño modular</li>
</ul>
</li>
<li><b>Rediseño del proceso</b>
<ul>
<li>Reducción de los tiempos de preparación</li>
<li>Reducción de los lotes mínimos (EOQ)</li>
<li>Mejoramiento de la calidad</li>
<li>Reemplazar las estaciones de trabajo por células de manufactura</li>
<li>Minimizar tratando de llevar a cero el trabajo en proceso</li>
<li>Medir la producción por flujo y no por lotes </li>
<li>Utilizar el concepto de ancho de banda que define la capacidad de producción de la planta en unidades por hora o día y la producción en una alícuota del ancho de banda</li>
<li>Eliminar almacenes de materia prima, manufacturados o terminados</li>
<li>Ampliación de los servicios auxiliares en planta</li>
</ul>
</li>
<li><b>Capital Humano</b>
<ul>
<li>Mirar a la persona como un ente no como una máquina</li>
<li>Entrenamiento y rotación del trabajo</li>
<li>Labores flexibles, adaptables, toda persona puede hacer todo</li>
<li>Mejoramiento contínuo</li>
<li>Limitar las distinciones, todos somos iguales, obreros o directivos</li>
<li>Medición contable de productividad</li>
<li>Mejoramiento de la información personal del trabajador</li>
<li>Gerencia de líderes. Toda persona es líder dentro de su actividad</li>
<li>Mejoramiento de la estructura de apoyo al recurso humano: comedores, áreas de descanso y esparcimiento, seguridad, salud, seguros, protección a la familia, etc.</li>
</ul>
</li>
<li><b>Planificación y Control de Manufactura</b>
<ul>
<li>Sistemas jalar en lugar de empujar</li>
<li>Flujo rápido del trabajo</li>
<li>Reducción de los tamaños de la cacerola</li>
<li>Sistemas electrónicos y digitales, cero papel</li>
<li>Sistemas visuales sencillos de control de proceso</li>
<li>Carga por niveles no por lotes</li>
<li>Interfase PRM para planificar los requerimientos</li>
<li>Relación cercana y estrecha con los suplidores</li>
<li>Implantar software JIT</li>
<li>Reducción de los informes de producción</li>
<li>Reducción de las transacciones de inventario</li>
<li>Reducción de los costos de la fábrica oculta (la fábrica visible es la que produce, la que se ve; la fábrica oculta es la que controla y realiza las transacciones administrativas de control)</li>
</ul>
</li>
</ol>
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Lo invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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<br />
<br />
Se le saluda cordialmente,
<br />
<br />
Leonardo Balliache
<br />
Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
<br />
<br />
<br />
<br />
Anonymoushttp://www.blogger.com/profile/07407548623269762795noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-1468901671439368500.post-4734458479940747962015-07-08T07:30:00.000-04:302015-10-17T20:05:49.973-04:30Variables de valor de un producto<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiblNg47D96A8Qrh7eBaYflzuZjHQzQef9Efh0J4SP1_mGw0gG7sWgtjlSUEXnGipIC1qo-KxATaljpPdgYm9fnbCUGhEYr3kBDlLhcnBqNPrvJ3W-Uw4zEiAymQhF7-H5jSAJ_YalzClg/s1600/Tu+idea+ac%25C3%25A1.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiblNg47D96A8Qrh7eBaYflzuZjHQzQef9Efh0J4SP1_mGw0gG7sWgtjlSUEXnGipIC1qo-KxATaljpPdgYm9fnbCUGhEYr3kBDlLhcnBqNPrvJ3W-Uw4zEiAymQhF7-H5jSAJ_YalzClg/s400/Tu+idea+ac%25C3%25A1.jpg" /></a>
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Hablando de estrategias en un artículo anterior, <a onclick="PopupCenter('http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/oceanos-rojos-y-azules.html', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Océanos Rojos y Azules</a>, vimos brevemente la teoría de los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, de los océanos rojos, de altísima competencia, y los océanos azules, creados por la empresa donde la competencia es irrelevante (bien, realmente la competencia nunca es irrelevante). Esta teoría está plasmada en el libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1KNAc3v', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant</a>.
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Ahora bien, sería iluso pensar que una empresa siempre podrá navegar por océanos azules. Primero porque como hay que crearlos no es materia nada fácil. Y segundo, porque una vez creados, nada impide a la competencia copiarlos para teñir nuestro océano nuevamente de rojo. Cuestión esta donde los asiáticos son unos expertos. La facilidad para copiar un océano azul depende mucho de la factibilidad de esta copia. Más adelante veremos como un negocio puede blindar su propuesta de valor para disminuir la probabilidad de una copia.
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Por tanto la empresa debe estar preparada para las dos cosas: para saber navegar en los océanos rojos utilizando las herramientas tecnológicas necesarias para sobrevivir y al mismo tiempo invertir parte de sus recursos en ir creando los ansiados océanos azules.
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Para comenzar a trabajar en la creación de su o sus (mejor aún) océano(s) azul(es) comience por reflexionar un poco sobre lo que usted fabrica o comercializa. Reflexione sobre el producto o productos, servicio o servicios y sobre los métodos que utiliza para venderlo, y sobre la competencia, por supuesto.
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A continuación trate de escribir las variables que le dan valor a su producto o servicio. La manipulación inteligente de estas variables es el primer paso para la creación de los océanos azules. Ahora bien: ¿Cómo podemos manipular lo que desconocemos? Primero tenemos que poner en blanco y negro las variables, para luego pensar en como valernos de ellas para crear nuestro propio océano azul. Un ejemplo puede ayudarle a escribir en un papel las variables que le dan valor a su producto o servicio. Son aquellas por las cuales sus clientes compran. Una fábrica de franelas para jóvenes podría escribir entonces:
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<li>Precio por docena</li>
<li>Diseños y colores</li>
<li>Variedad de diseños</li>
<li>Prestigio del diseñador</li>
<li>Calidad de la tela</li>
<li>Tiempo de entrega</li>
<li>Facilidades de pago</li>
<li>Confianza del cliente en nosotros</li>
</ol>
Esta es una primera aproximación que con reflexión puede mejorarse y ampliarse. Lo invitamos a que reflexione en lo que fabrica o comercializa y escriba las variables de valor de sus productos o servicios. Si fabrica, comercializa u ofrece varios productos o servicios, lo recomendable es tomar primero el producto o servicio estrella, aquel que genera el mayor volumen de ventas en el negocio.
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Trate ahora de reflexionar sobre la estrategia que aplica su cliente cuando trata con su empresa. ¿Ha reflexionado en esto? Hágalo. Vaya a un lugar tranquilo y reflexione sobre esto. No en el lugar de trabajo, por supuesto.
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Cuando lo haga le sorprenderá constatar que su cliente adolece de una falta absoluta de creatividad. Piense. ¿Le ha propuesto algo nuevo? Probablemente no. ¿Ha variado su forma de enfocar el asunto de la relación comercial que mantiene con usted? Probablemente no. Y así usted se va haciendo preguntas. Y siempre o casi siempre obtendrá como respuesta un no.
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¿Sabe por qué? Porque su cliente está muy claro lo que quiere de usted y su empresa. Exactamente lo mismo que quiere de las otras empresas a las cuales compra y que compiten con usted. Y como es el comprador, el que tiene el dinero, su poder de negociación es muy alto, por una sencillisima razón: la oferta de los productos que compra es mucho mayor que la demanda y tendrá siempre, en estas circunstancias, el sarten agarrado por el mango. Y le dará duro a usted por la cabeza, no lo dude ni por un instante.
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Es muy difícil que su cliente aporte algo nuevo a las variables de valor (mantenga este concepto siempre en mente, es de suma importancia, variables de valor), que manejan su negocio, el suyo, no el de él. Las variables de valor que definen el negocio que usted quiere que salga a flote entre tantos inconvenientes. ¿Sabe lo que su cliente quiere? Muy sencillo, quiere exactamente lo mismo que usted siempre le ha dado, pero siempre más por menos.
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Que simple: quiero más de lo mismo que me llevé ayer pero hoy vengo dispuesto a pagar menos. Pero más, no lo olvide, al menos quiero que me regale media docena por cada cuatro que compre, porque yo soy un excelente cliente.
Y le aplica el mismo garrote vil (técnica española de ejecutar a un hombre apretando el cuello con un torniquete hasta morir), algo terrible, a todos sus proveedores. Por supuesto, usted está frito de antemano. Es una pelea que está cantada y que usted siempre va a perder. Y finalmente usted morirá, no lo dude.
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Ahora tenemos que sentarnos a pensar: ¿cómo cambio yo las condiciones de esta desigual pelea? Precisamente como explicamos arriba, definiendo las variables de valor que manejan su negocio. Manipulando esas variables de valor nuestros clientes nos dan con el sarten por la cabeza. Tal vez si aprendemos a manipularlas nosotros podremos evitar que al menos nos peguen, que descarguen su poder de negociación en otros. Ya nos duele mucho la cabeza.
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¿Cuáles son las suyas? Piense, ¿precio, diseños, variedad, colores, tiempo de entrega, crédito, publicidad, ubicación de su negocio, nivel social de su clientela? ¿Cuáles más se le ocurren?
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Cuando tenga todas esas variables definidas en blanco y negro en un papel, será la hora de comenzar a pensar como manipularlas para que al menos no lo saquen del negocio.
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Puede continuar con <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/el-cuadro-estrategico.html">El Cuadro Estratégico</a>.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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¿Cómo competir con los chinos o con los que no siendo chinos se bajan los calzones al ofrecer y vender los mismos productos o servicios que usted fabrica u ofrece?
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Lo que ocurre es que las empresas o emprendimientos navegan durante mucho tiempo, hasta fracasar, en los llamados océanos rojos, es decir, ambientes de altísima competencia donde la única forma de vender es arrancar una tajada a la competencia, al que hace exactamente lo mismo que usted hace.
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Debido a la fuerte competencia y el miedo de quedarse sin vender, la gente baja los precios y se crean estos océanos rojos, de competencia despiadada donde es muy difícil subsistir como no sea miserablemente. Océanos llenos de la sangre de los competidores. Océanos donde el tiburón se come a la sardina. O donde las sardinas se canibalizan entre sí. Tarde o temprano la sangre de su negocio llenará parte de este océano, si no lo está haciendo ya.
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Usted tiene que tratar de navegar hacia un océano azul, un océano donde la competencia sea irrelevante. Es la única forma de poder convertir su taller en fábrica o su fábrica en industria. Si sigue haciendo exactamente lo mismo que viene haciendo conseguirá siempre los mismos resultados. Usted tiene que innovar, cambiar, para poder subsistir. <b>Y esto se extiende en igual forma cualquiera sea la naturaleza de su negocio o emprendimiento</b>.
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Abajo puede ver el video abajo que amplía el concepto de los Océanos Azules. Al finalizar puede continuar con <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/variables-de-valor-de-un-producto.html">Variables de valor de un producto</a>.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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En el tema anterior <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html">Lista de Materiales (BOM)</a> vimos como formular o despiezar los artículos manufacturados y terminados de nuestra fábrica. El objetivo final de esta formulación es realizar lo que se denomina una explosión de materiales, que no es mas que un proceso computarizado que ejecuta el software para despiezar cada manufacturado y terminado del Plan Maestro de Producción (PMP) y convertirlo en sus materias primas, y luego ejecutar un análisis en base a las existencias y tiempos de realización de los artículos que nos dirá exactamente, <u>qué y cuánto debemos fabricar y cuando debemos lanzar las órdenes de trabajo y qué y cuánto debemos comprar y cuando lanzar las órdenes de compra</u>. Este complejo proceso es el objetivo de este tema donde vamos a estudiar como planificamos los requerimientos de material para que en la fábrica tengamos todo a mano justo en el momento que se necesita, ni antes ni después, y en las cantidades justas que necesitamos, ni más ni menos.
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Recordamos a nuestros amables lectores que estamos basando nuestras explicaciones en el excelente libro <a onclick="PopupCenter('http://fave.co/1ADU7OR', 'myPop1', 800, 400);" href="javascript:void(0);">MANUFACTURING PLANNING AND CONTROL SYSTEMS FOR SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</a> de los autores Thomas Vollmann, William Berry, David Clay Whybark and F. Robert Jacobs. Un libro maravilloso que todo fabricante debería tener y leer.
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La Planificación de los Requerimientos de Material (PRM) es compleja no solo por la complejidad misma que pueden tener las estructuras de las BOM de los manufacturados y terminados que se fabrican, sino porque a esta situación ya compleja se agrega el problema de la cantidad. Una fábrica que produce un solo terminado de naturaleza sencilla, necesita y genera mucho menos información que la que se necesitaría en una fábrica que fabrica un producto terminado complejo, por ejemplo, un vehículo, un avión, o que una fábrica que aún siendo de relativa sencillez las BOM de sus terminados, maneja una línea muy grande de distintos de ellos, por ejemplo, una fábrica que produce 300, 400 o más terminados distintos.
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Esta complejidad requiere apoyarse en la tecnología para ser exitosamente manejada. El problema es que el software que se necesita para manejar un asunto complejo, la PRM, se convierte automáticamente en otro asunto complejo y de difícil desarrollo. Esto limita la oferta de opciones y los empresas desarrolladoras de estas opciones, viendo que comercialmente es posible explotar esta ausencia importante de oferta para el usuario final, incrementan en forma vertical sus precios de venta y la solución para una fábrica pequeña o mediana, una PyME, puede resultar casi tan costosa que para una industria de envergadura. Para una PyME embarcarse en la aventura de intentar implantar un sistema de planificación y control de la producción se convierte en una decisión de mucho meditar. Y ocurren experiencias terribles. PyMEs que hacen el esfuerzo de invertir los recursos y al final no reciben aquello que ellos pensaban recibirían por el dinero invertido.
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El suministro e implantación de sistemas de planificación y control de la producción se convierte así en un coto cerrado, donde medran fabricantes y consultores, muchas veces no suficientemente capacitados y coordinados entre si, lo que conlleva a una tasa muy alta de fracasos en la implementación de estos sistema. Otro problema se presenta del lado del taller, fábrica o industria que intenta implantar una de estas soluciones. La preparación que requiere su propio personal. La curva de aprendizaje es empinada, larga y tortuosa y cuesta mucho dinero. Se puede comenzar teniendo el dinero para la inversión inicial en infraestructura y software, pero después no se tiene el músculo financiero para soportar el costo de consultoría y capacitación de la implantación.
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Parte del problema es el conocimiento básico de la solución que se desea implantar. Se entrena al personal en el manejo de la aplicación sin dar suficiente piso al conocimiento básico de la solución que se está implantando. Debería comenzarse la inducción por enseñar al usuario final el funcionamiento del sistema básico <u>sin tecnología</u>. Vamos a aprender primero que estamos tratando de resolver con la tecnología y no al revés, como se hace, esta es la tecnología que resuelve "aquello" que todavía no sabes ni has entendido bien como funciona, y vas a dedicar el tiempo a aprender la tecnología sin saber que pretende resolver esta. Hay que volver al huevo, entender como funciona, en lugar de estudiar la herramienta que utilizaremos para manejar a la gallina. En este blog aportamos un granito de arena en este sentido.
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Hemos ido paso a paso estudiando el huevo de nuestra fábrica. Vimos que necesitabamos tener un PMP que nos dijera que deberíamos fabricar. Qué, cuánto y cuando. Vimos que para poder llevar esta idea hacia abajo, para poder implementarla en la fábrica, estábamos obligados a conocer en profundidad las partes que componían nuestros terminados. Porque muchas de esas partes eran a su vez artículos intermedios o premanufacturados que deberían primero fabricarse antes de continuar con los terminados. Es decir, no bastaba con lanzar las órdenes de trabajo para fabricar los terminados a la planta porque se fracasaría irremediablemente si no teníamos el control de cuando lanzar también las órdenes de trabajo de los manufacturados. Y luego nos damos cuenta que tampoco tiene sentido lanzar a la planta las órdenes de trabajo de los terminados y manufacturados si cuando vamos al campo de batalla no hay el material suficiente para acometer con éxito estas órdenes de trabajo. Es fácil darse cuenta que hay que <b>planificar</b> el asunto. Sin planificación las cosas no irán bien.
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Esta deseada planificación es el objetivo principal de la PRM. Utilizar la tecnología como palanca para resolver el problema de como planificar nuestra producción para hacerla lo mas óptima posible. Vamos estudiar ahora, o a listar, al menos, cuáles son los elementos que componen o que necesitamos para crear una PRM. Estos serían:
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<li>Primero y principal necesitamos el PMP. El <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html">Plan Maestro de Producción</a> es nuestro compromiso de fabricación. Fue el acuerdo al cual llegamos después de analizar nuestra demanda y nuestros recursos de lo que podíamos fabricar en cada período de tiempo.</li>
<li>Evidentemente tendremos que llegar a un compromiso igualmente en cual período de tiempo utilizaremos para preparar la PRM. Esto depende de cada empresa y de los artículos que produce, y en caso que estos pudiesen ser muy disímiles, podría necesitar distintas medidas de tiempo para dos artículos distintos si fuese necesario. Esta medida, como vimos al estudiar el PMP podría ser día, semana, mes, trimestre, etc.</li>
<li>Necesitamos además las BOM de todos los artículos que son o forman parte de lo que vamos a producir. La <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html">Lista de Materiales</a> no solo de los terminados, sino también de los fabricados intermedios que constiyuyen la estructura toda de la BOM hasta llegar a la materia prima.</li>
<li>Para cada terminado, fabricado y materia prima que constituyen las BOM necesitamos tener los tiempos de realización, o al menos un estimado de los tiempos de realización. Tiempo de realización de un terminado o fabricado: número de períodos de tiempo que tenemos que esperar desde el momento que lanzamos la orden de trabajo hasta el momento que recibimos el terminado o fabricado ya listo de nuestra planta. Concretamente es el tiempo que nos tardaremos en fabricarlo. Hay que dar cierta holgura a estos tiempos para prever cualquier contingencia. En igual forma el tiempo de realización de una materia prima es el número de períodos de tiempo que tenemos que esperar desde el momento que ponemos la orden de compra al proveedor, hasta que el material solicitado está listo en nuestras instalaciones para ser utilizado en el proceso de producción en que sea requerido. Aquí también hay que afilar bien el lápiz. Debemos considerar el tiempo de los procesos administrativos, en nuestra fábrica y en los proveedores mismos, el tiempo de transporte, el tiempo que nos toma recibir el material, revisar la calidad y ponerlo a punto para ser utilizado por nuestras unidades de producción. Es esta una de las variables más difícil de evaluar y controlar. Depende de la calidad de servicio de nuestros proveedores. Por eso es importante mantener un grupo confiable de proveedores e ir eliminando de este grupo los que fallan en las entregas o suministran materiales de baja calidad o alto porcentaje de rechazos. Un trabajo de hormiguita que hay que hacerlo. Debemos también ser muy observadores y llevar estadísticas del tiempo de realización de nuestros proveedores para cada materia prima. Utilizando un buen software de control esto se simplifica considerablemente.</li>
<li>También necesitamos tener información precisa de las existencias de cada parte de nuestras BOM. Existencias medidas a partir del inicio del período cuando comenzaremos a armar nuestra PRM. Si vamos a comenzar nuestra PRM, póngamos por ejemplo, el día lunes 22 de junio de 2015, tenemos que tener las existencias de cada terminado, cada fabricado y cada materia prima que forman parte de las BOM para la hora de inicio de nuestro estudio, podría ser a las 8 a.m. de ese día. Este es un tema complicado que debemos desarrollar un poco.
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<ol>
<li>A las existencias físicas, lo que tenemos en inventario, debemos restar los comprometidos. Lo que está comprometido, sea la razón que sea, no puede ser considerado para ejecutar la PRM porque está comprometido, así de simple. Comprometido para la venta, comprometido para ser desincorporado por problemas de calidad o por cualquier otra razón o comprometido simplemente porque está comprometido. La razón es irrelevante para nuestro estudio. No puede considerarse.</li>
<li>Debemos mirar ahora que tenemos en proceso y esto suele ser complicado. Todo lo que está en proceso genera una parte que debe restarse y una parte que debe sumarse. Evidentemente debemos reservar y restar toda la materia prima que está en proceso. E igualmente los fabricados intermedios. Si somos organizados no deberíamos tener fabricados intermedios en existencias. Si hay algo es porque está en proceso y finalmente se convertirá en un terminado. Y por supuesto tenemos que sumar los terminados que están en proceso. Asi como de lo que está en proceso restamos la materia prima debemos sumar los terminados, porque finalmente entrarán a la existencia. Por supuesto, nada impide que un terminado que sumamos por aquí porque está en proceso sea restado por allá porque está comprometido, por lo que el balance final del terminado será cero para nuestro estudio de la PRM.</li>
<li>Continuemos ahora con lo que hemos comprado y tenemos en tránsito, en cualquier etapa, pero en tránsito. Hemos hecho compras que nos han comprometido con nuestros suplidores. Si miramos en nuestro software de control estas compras no están en existencia. Pero están o lo estarán mas pronto que tarde. Por tanto debemos sumar todas aquellas materias primas que ya hemos comprado y están en tránsito, entendiendo por tránsito que vienen, aunque todavía no hayan salido de los almacenes de los suplidores.</li>
</ol>
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El problema, o mejor dicho, lo que complica lo que hemos visto en este último aparte es que hay una variable que debe ser tomada en consideración y es la variable tiempo, medida en los mismos períodos en que decidimos armar nuestra PRM. No basta con saber que tenemos comprometido con el cliente X, un número de unidades Y del artículo Z. Tenemos que saber también en cual período de tiempo de nuestro horizonte de planificación estamos planeando o para cuando ofrecimos entregar este artículo a este cliente. En igual forma no basta saber que estamos produciendo, tenemos en trabajo en proceso, un número de unidades U del artículo terminado T. También tenemos que saber en cual período de tiempo de nuestro horizonte de planificación estarán listas y entregadas estas unidades en el almacén de artículos terminados.
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¿Por qué? Porque estamos trabajando o planificando para optimizar todo. El conjunto de nuestra fábrica y no una parte de ella. No estamos optimizando la entrega del artículo Z al cliente X. No estamos optimizando la fabricación de las U unidades del artículo T. Queremos tratar de optimizar todo en forma global y esto siempre implica soluciones de compromiso. De repente el software al correr la PRM en busca de optimizar el todo, decide utilizar N unidades de un artículo A el día de hoy para hacer X proceso, porque al mismo tiempo sabe que esas mismas unidades que se necesitan en el horizonte de planificación el día D, estarán listas, justo a tiempo, porque otra parte del proceso así lo contempla en nuestra PRM.
</ul>
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Bien, ya tenemos los elementos básicos de nuestra PRM. Ahora vamos a montar un ejemplo con un solo artículo terminado. Un ejemplo es mejor instructor que mil palabras. Y un solo artículo es mas sencillo de manejar para entender como funciona esto. Luego se puede extrapolar hasta incluir todos los artículos terminados que se fabricarán en nuestra fábrica. El exceso de complejidad tenemos que manejarlo con un software. No hay remedio. Debemos usar la tecnología para resolver los problemas que consumen mucho recurso humano tratando de mecanizarlos llevándolos a la computadora. Vamos a utilizar el ejemplo de la pala que ya hemos utilizado en los temas anteriores para levantar una PRM. Modificaremos algunos parámetros para que el ejemplo sea lo mas intuitivo posible. Manos a la obra. Utilizaremos Excel como herramienta de apoyo para la inducción.
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Primero vamos a dibujar nuestro horizonte de planificación. Debemos tomar dos decisiones. Primero: ¿Cuál debe ser el período que soportará nuestro horizonte (días, semanas, meses, etc)? Y segundo: ¿Cuál debe ser la longitud total de nuestro horizonte de planificación (un mes, dos meses, un semestre, un año, etc.)? En esto hay que tener la mente abierta. <i>El pensamiento es como el paracaídas. Solo funciona cuando está abierto</i>. Con esto quiero decir que tenemos la opción de equivocarnos y ajustar en el camino. Nada debe ser inflexible en esto. Podemos reflexionar y seleccionar estas variables en una forma, y luego, cuando vamos armando la PRM descubrimos que nos equivocamos o que era mas conveniente otra selección. No hay problema, como decía Alf. Simplemente ajustamos y continuamos trabajando. Trabajando y observando. La observación es conocimiento. Conocimiento que moderado por el espíritu Kaizen, de la mejora contínua, nos llevará finalmente a donde queremos.
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<br />
Para apuntalar una primera decisión debemos comenzar por mirar y hacer una tablita con los tiempos de realización de todos los componentes de nuestra BOM. Al ver los tiempos de realización de cada componente podemos inferir y seleccionar un período para el horizonte y una longitud para este horizonte. Vamos a colocar aquí en primera instancia nuestra BOM. Copiemos la imagen que montamos en el capítulo <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html">Lista de Materiales BOM</a>.
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<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpBb9B8HHESgrfY-QOHvyhBtWwB8nBHypbIgB5tzl3umjOQkzXYKkRcf6x1X9-crunx82ttLkrQ1aiDFZo7iBAlBm_x5rasr4YvZcSY_XgSeiyweuIUEGG62hXJgtXdObxiuncoyiKsfE/s1600/Lista+de+Materiales+BOM+del+Art%25C3%25ADculo+1605+-+Pala+Completa.jpg" imageanchor="1" ><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjpBb9B8HHESgrfY-QOHvyhBtWwB8nBHypbIgB5tzl3umjOQkzXYKkRcf6x1X9-crunx82ttLkrQ1aiDFZo7iBAlBm_x5rasr4YvZcSY_XgSeiyweuIUEGG62hXJgtXdObxiuncoyiKsfE/s1600/Lista+de+Materiales+BOM+del+Art%25C3%25ADculo+1605+-+Pala+Completa.jpg" /></a>
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Perfecto. Vamos al campo a consultar con nuestra gente. Nuestra gente, la que maneja el día a día de nuestra fábrica es una fuente inestimable de información. El Oráculo de Delfos. Nos ponemos fastidiosos y preguntamos. Dejamos que respondan y luego repreguntamos ¿Por qué? Hagamos que se vean obligados a defender su opinión. Que saquen papeles. Que discutan. Este tanque de pensamiento (Think Tank) es inestimable para encontrar lo que estamos buscando.
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Por ejemplo. Pregunta: ¿En cuánto tiempo recibimos la materia prima 118, Mango de Madera, de nuestros suplidores? ¿Cuántos suplidores hay? ¿Quién entrega mas rápido? ¿Tiene limitaciones de entrega este suplidor? ¿Ese tiempo incluye nuestro tiempo de preparación de la orden de compra? ¿Ese tiempo incluye que el artículo esté ya en planta para ser utilizado o ustedes no están considerando ese tiempo? Hay que llamar a la gente de planta, dirá otro. Se agrega una nueva fuente de conocimiento para llenar nuestro tanque. Y así vamos. Vamos por buen camino. Buscando, indagando, preguntado, cuestionando, hasta obtener una respuesta lo mas confiable posible a nuestra consulta. Supongamos que después de ponernos bien fastidiosos llegamos a la siguiente tabla de <b>tiempos de realización en días hábiles o de labor</b>.
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<style>
table,th,td
{
border:1px solid black;
border-collapse:collapse;
}
th,td
{
padding:5px;
}
</style>
<table>
<tr><th>Código del<br />Artículo</th><th>Nombre del<br 7>Artículo</th><th>Nuestro mejor<br />proveedor</th><th>Tiempo de<br />realización<br />en días<br />hábiles</th><th>Cantidad<br />Económica<br />de Orden<br />EOQ</th></tr>
<tr><td align="center">129</td><td>Parte superior del puntal del mango</td><td>Proveedor B</td><td align="center">4</td><td align="center">5000</td></tr>
<tr><td align="center">1118</td><td>Acople superior del mango</td><td>Proveedor H</td><td align="center">4</td><td align="center">8000</td></tr>
<tr><td align="center">457</td><td>Asa superior en madera</td><td>Proveedor G</td><td align="center">7</td><td align="center">4000</td></tr>
<tr><td align="center">082</td><td>Clavo de acero para el mango</td><td>Proveedor Q</td><td align="center">2</td><td align="center">25000</td></tr>
<tr><td align="center">2142</td><td>Cuchara de aluminio</td><td>Proveedor T</td><td align="center">11</td><td align="center">800</td></tr>
<tr><td align="center">019</td><td>Cuchilla de acero</td><td>Proveedor M</td><td align="center">13</td><td align="center">1000</td></tr>
<tr><td align="center">14127</td><td>Remache</td><td>Proveedor F</td><td align="center">2</td><td align="center">20000</td></tr>
<tr><td align="center">048</td><td>Conector del mango a la cuchara</td><td>Proveedor F</td><td align="center">3</td><td align="center">3000</td></tr>
<tr><td align="center">118</td><td>Mango de madera</td><td>Proveedor G</td><td align="center">9</td><td align="center">2000</td></tr>
<tr><td align="center">062</td><td>Clavo de acero para la cuchara</td><td>Proveedor P</td><td align="center">2</td><td align="center">16000</td></tr>
<tr><td align="center">11495</td><td>Conjunto soldado de soporte del asa superior</td><td>Fabricado</td><td align="center">1/4</td><td align="center">1000</td></tr>
<tr><td align="center">13122</td><td>Conjunto del mando superior</td><td>Fabricado</td><td align="center">1/2</td><td align="center">1000</td></tr>
<tr><td align="center">314</td><td>Ensamble de la cuchara</td><td>Fabricado</td><td align="center">1/2</td><td align="center">1000</td></tr>
<tr><td align="center">1605</td><td>Pala completa</td><td>Fabricado</td><td align="center">1</td><td align="center">1000</td></tr>
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Cada uno de estos tiempos corresponde a lo que se llama <b>Cantidad Económica de Orden</b>, en inglés Economic Order Quantity (EOQ), que no es más que la cantidad mínima que están dispuestos a despachar nuestros suplidores de cada materia prima y que justifique para ellos el costo de su logística interna y para nosotros, la cantidad mínima que podemos fabricar de cada manufacturado o terminado que justifique también los costos de nuestra logística interna. Si le pedimos a un proveedor que nos envíe, por ejemplo, 20 unidades del 118: Mango de madera, probablemente nos dirá: imposible, la cantidad mínima para ustedes es de 2000 unidades, lo que justifica para nosotros el costo logístico y de envío. Igual si pedimos a planta nos fabrique, por ejemplo, 10 unidades del 13122: Conjunto del mando superior, nos dirán lo mismo: imposible, la cantidad mínima para montar la línea de producción y que sea económicamente rentable es de 1000 unidades. Por tanto las <b>EOQ</b> son sumamente importantes en el desarrollo de nuestra PRM.
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Como podemos ver el problema de nuestra pala es el artículo <b>019 : Cuchilla de acero</b>, que tiene el tiempo de realización mas largo. Como vimos en el tema <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html">Plan Maestro de Producción</a>, en Pert-Cpm, un método para programar proyectos, el artículo 019 es lo que se conoce como el camino crítico de nuestro proceso de fabricación. Es esta la materia prima por la cual deberíamos comenzar a trabajar si queremos reducir costos en nuestra fábrica. Pero esto es tema que estudiaremos mas adelante. Por ahora vamos a concentrarnos en nuestra PRM con los datos que hemos recolectado.
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Viendo la tabla parece razonable seleccionar como período de trabajo un día. Es la primera idea que nos viene en mente ya que el artículo que mas tarda en realizarse lo hace en un máximo de 13 días. El problema de planificar utilizando un día como período de trabajo es que nos deja poco margen de maniobra. En un día puede pasar cualquier cosa. Tomando un día tendríamos que utilizar la producción diaria de palas en nuestro PMP. Y equivocarse en el número de palas que se fabricarán en un día es mas fácil que equivocarse en el número de palas que fabricaremos en una semana. Si un día hay problemas y nos va mal tenemos margen para ajustar las cosas al día siguiente y lograr nuestra media de producción de la semana. Igual ocurre con los fabricados y la materia prima. Si usamos un día como período de control y un material no llega exactamente hoy sino mañana se nos embarró el plan. Por lo tanto es conveniente utilizar como período de control de nuestra PRM una semana en lugar de un día. En general, a menos que se fabrique algo muy complejo, para las PyMEs un período de una semana como período de control es bien adecuado para la planificación. Nos da el detalle que necesitamos. Ni tan corto como un día ni tan largo como un mes. Y como las operaciones de planta por lo general se planifican por semana, el personal cobra por semana, y los proveedores no nos van a decir, lo de ustedes estará allí mañana, es improbable, mas bien nos dirán esta semana, o la próxima semana, lo mejor es seleccionar una semana como período de control.
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Ahora necesitamos seleccionar el horizonte de planificación. ¿Cuántas semanas? Observando nuestros tiempos de realización vemos que nuestro producto terminado tiene un tiempo de realización total de aproximadamente 15 días hábiles, desde el momento que ponemos la orden de compra del material 019: Cuchilla de acero, hasta que recibimos dicho material y lo tenemos listo para la producción unos 13 días después y el par de días que podemos tardar ensamblando los tres manufacturados y finalmente ensamblando todo en el terminado final. 15 días hábiles son unas tres semanas. Tres semanas es para nosotros lo que llamaríamos el <b>ciclo completo de fabricación</b>. Si no tenemos nada de inventario de materias primas, ni manufacturados, ni terminados, necesitaremos al menos tres semanas para entregar a cualquier cliente una de nuestra palas ya terminada. Este ciclo hay que mantenerlo bien en mente y cualquier fábrica que se precie de serlo, debería tener bien claro cual es el ciclo de fabricación de todos y cada uno de sus productos terminados.
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Teniendo un ciclo de fabricación de tres semanas cualquier número de semanas múltiplo de este ciclo es bueno como horizonte de planificación. Pueden ser tres semanas, o seis semanas, o nueve semanas, tan pronto como mantengamos en el horizonte de planificación ciclos completos. Tomaremos cuatro ciclos de fabricación o doce semanas para nuestra primera PRM. Después vamos ajustando según avancemos y vamos viendo como marchan las cosas.
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Ahora debemos utilizar un software de hoja de cálculo y preparar una hoja de trabajo comenzando con nuestro artículo terminado. La hoja de trabajo se arma de arriba hacia abajo. Primero el artículo de mas nivel, en este caso el 1605: Pala completa, que es nivel 3 (Vea <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/lista-de-materiales-bom.html">Lista de Materiales BOM</a> para refrescar el asunto de los niveles) y luego vamos bajando hasta llegar a las materias primas de nivel 0. Es lógico porque lo que pase o vaya a pasar con cada artículo de un nivel X dependerá de lo que pase o vaya a pasar en el nivel superior o X+1. Recuerden que en el tema <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/06/plan-maestro-de-produccion.html">Plan Maestro de Producción</a> vimos que las demandas de los terminados eran independientes, pero las demandas de los fabricados y materia prima era dependiente. Para armar nuestra PRM utilizaremos la hoja de cálculo Google. Es mas conveniente porque como puede compartirse por Internet es mas sencillo para mí y para ustedes hacer el seguimiento a como se va formando. Ya está completamente terminada en el enlace de abajo.
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<a href="https://docs.google.com/spreadsheets/d/1kFemzxtk41ZpU3UhHtR81jRc6h2AjKlN5otL2tb1c3I/pubhtml?gid=0&single=true" target="_blank" >Planificación de los Requerimientos de Material</a>
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A mano derecha de la hoja de cálculo explicamos detalladadamente como se arma cada artículo de la BOM del 1605. No obstante si tienen alguna inquietud o pregunta no duden en consultarme. Al final de este tema hay una forma para hacer sus comentarios y comunicarse conmigo.
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Lo importante de la hoja de la PRM es que nos da respuesta a varias interrogantes muy importantes para la planificación de nuestra producción. Primero nos dice que semana debemos abrir o lanzar las órdenes de trabajo de los artículos terminados y fabricados y que semana debemos colocar las órdenes de compra de la materia prima. Nos da información de la semana y que cantidad ordenar fabricar o comprar en cada caso. Todo con el objeto de mantener los inventarios al mínimo sin correr riesgo de quedarnos cortos de existencias para producir. Y en estas sugerencias toma en consideración los tiempos de realización de cada terminado, fabricado o materia prima.
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Luego visualizando las cosas en el diagrama es mas fácil darnos cuenta de como nos afectan las restricciones de los suplidores en cuanto a tiempo de entrega y cantidad mínima de orden (EOQ). Con la visualización podemos sentarnos a negociar con ellos teniendo mas claro lo que realmente necesitamos mejorar para optimizar nuestra producción.
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Por supuesto se necesita un software que maneje en forma confiable toda esta información. Hacerlo con hoja de cálculo es muy complicado aún para un ejemplo sencillo de un solo terminado sin mayor cantidad de partes en la BOM. Imaginen ustedes tener que manejar todo esto con hoja de cálculo para una fábrica que produzca 30 o 40 terminados y que cada uno tenga 20 o 30 partes en las BOM. El asunto es inmanejable materialmente. Mas adelante veremos un software que puede ayudarnos en este laborioso trabajo.
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Bien estimados lectores. Hemos terminado este largo pero importantísimo tema. Los invitamos a seguirnos leyendo. Si lo desea subscribase al blog para que reciba en su correo cada nueva actualización que se haga o simplemente visítenos con regularidad y comparta con nosotros y nuestros lectores sus opiniones, recomendaciones, experiencias, problemas y soluciones.
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Puede continuar con <a href="http://lafabricaorganizada.blogspot.com/2015/07/just-in-time-justo-a-tiempo.html">Just in Time (Justo a Tiempo)</a>.
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Se le saluda cordialmente,
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Leonardo Balliache
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Director-Gerente de OpalSoft, c.a.
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